二、市场主义(3)

　　推行型号经理制是海尔研发机制的一次战略调整，而不是战术调整，海尔的决心很大。下一步可能事业部只管生产，商流只管销售，产品的事情就靠型号经理负责。型号经理可以像一个公司一样，设计开发完产品，交给生产部门进行OEM生产，再让商流去销售。当然，型号经理不会一个人全部包干，可能需要一个团队模式，实行项目经理制，谁发现了某一客户群需求，抢到了订单，谁就可以招兵买马，招聘员工，分别负责质量、采购零部件、生产、市场营销，给他们开工资。项目完成了，这个机构即行解散。总之，要让型号经理活跃起来，关键是找准用户需求并将资源低成本地加以利用。

　　由此看来，型号经理的未来发展空间非常大。张瑞敏甚至表示，以后搞好了，型号经理的作用相当于一个小本部长。那么，真正的本部长干什么呢？张瑞敏说：“现在产品本部的本部长已经不管事业部了，他管的就是创造订单，能拿回多少订单来。在他手下有型号经理，他在某种意义上是一个大型号经理。小型号经理，每个人负责一个型号或两个型号。大型号经理，手里有十几个型号，这十几个型号哪些能打响？哪些应在这个地区打，哪些应在那个地区打？他像一个统帅一样负责全国的市场。具体的型号经理可以说，我这个型号很好，创造了10万产品，但对于本部来说，10万是远远不够的，要达到100万，可不可以使每个型号经理都达到10万？10个型号就到100万呢？如果做不到，就是本部长这个大型号经理没有把小型号经理经营起来。”

　　日本能率协会综合研究所所长高地高司说：“海尔与日本企业最大的不同是以经营人为核心，人经营好了，一切都会好的。”对于海尔市场链，他的看法可谓深中肯綮。海尔的中高层经理人员无不把经营人作为头等要务。“经营人前进一步，市场就前进一步！”洗衣机产品本部长曹春华这样说。他因为业绩突出，被提拔为海尔副总裁。

　　● 先有流程，后有ERP

　　无论是型号经理、客户经理还是产品经理，这三类人的收入都完全跟市场效果直接挂钩。三种经理的区分，不是让他们各自为战，而是要使所有环节都形成一个圆环，把客户包围在中间。所有环节都围绕着客户转，型号经理要对着客户来设计，产品经理要向客户传递产品的价值，客户经理，顾名思义，更是要以满足客户需求为己任。不论哪个经理都要直面客户。

　　像客户人员同市场效果的挂钩，传统上很多企业都实行过，比如说根据销售量提成，但最终的效果并不好。很大的一个原因在于，企业有时候只问结果，比如销售一台产品，就可以得多少钱，但销售这台产品对企业是否增加了价值，却无人过问。所以，常常出现降价销售或者通过大户清货的情况。家电行业有些企业突然倒闭原因何在？通过一个简单的算术就可以推断出来：假设企业规定销售人员卖一台产品提成10元钱。为了扩大自身的选择余地，销售经理常常会将真实的需求扩大2—3倍。他只能卖1000台，但他会向企业申请2000台。对销售员而言，卖掉1000台以后，1万元人民币到手，但对企业来讲，另外1000台就变成了库存或者是应收账款。积少成多，企业的“窟窿”就是这么捅出来的。

　　大量企业的经营理念由“以产定销”转变为按订单生产后，订单是否失真成为一个关键问题。订单由一线的销售人员提报，但从上可知，张瑞敏所担心的“数据的真实性”的确是现实的存在。为了解决这个问题，海尔不再采取简单的承包制或提成制，而强调经营的概念，即把客户经理转变为在制度约束下、掌握一定资源、能自主经营的“利润中心”，由此把企业的损益表化为个人的损益表，也就是“资源存折”。市场链再造后的海尔对客户经理的考核不再以销售量为依据，而是围绕“让客户赚钱”的核心思想，确定在4个指标上：客户库存的周转天数、客户利润率、客户问题的解决程度和海尔产品在客户销售额中的份额。

　　在上述方法下，库存被列支为考核指标，销售人员为了得到更高的利润，就要提高订单的准确性。对于订单不准确而带来的高库存，销售人员是要付出高额代价的。因此，销售人员在下订单前，会认真地与客户就型号、数量等方面进行沟通；同时，销售人员还要研究当地市场的特点，确定当地的主推产品及卖点，确保产品入库后能在一个月或更短的时间内被消化掉。如果有库存未卖掉，销售人员再要货的时候，计算机系统根本就不支持。有时客户经理的销售额完成率很高，但却拿不到很高的薪水，原因就在于没有准确地提报订单以及合理地控制库存。比如，库存如果超期，即使产品在库还没有贬值，但客户经理的资源存折就视同于他已经给企业带来亏损了，多存放一天，就从利润中减去一天的费用。

本文摘自《“中国制造到中国创造”的学习样本》

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　　 海尔集团首席执行官张瑞敏先生，堪称“中国企业界的杰克R26;韦尔奇”。20余年来他领导下的海尔集团以不懈实践，撰写了一部中国式的管理教科书，奉献了独一无二的、以张瑞敏为核心、以创新为基石的海尔管理模式，是改革开放30年中国企业走向世界的典范，也成为中国企业“从中国制造到中国创造”的学习样本。
　　知名管理学者胡泳，作为海尔研究权威专家，在这本最新力作中，客观记录了作为本土化管理的先行者，海尔集团如何展开一场可能是中国企业历史上规模最大、内涵最深的企业再造运动，全面总结回顾了海尔对企业全球化、产权改制、治疗“大企业病”等诸多难题的探求，分析探讨了以海尔为代表的中国企业面对全球化挑战这个新高度的变革路径，独家披露了张瑞敏“在没有道路的地方开出道路”的前瞻思索和曲折心路，并详尽解读了外界对海尔和张瑞敏众多非议背后的是非曲直。海尔的宝贵经验将超越海尔，为所有奋进中的中国企业所重视和借鉴。
　　这是一部中国本土企业管理革命的“圣经”。