三、“人单合一”(3)

　　在这方面，戴尔的成就无出其右。众所周知，戴尔几乎完全消灭了成品库存，因为它绕开分销商而直接与客户做生意。但鲜为人知的是，戴尔将自己的后台操作——无论是生产线还是供应链——进行了创新性的改造，结果是创造了一个也许是世界上速度最快、效率最高的企业。十几年前，戴尔在一个庞大的仓储网中保持20—25天的库存，今天，它没有任何仓库。虽然它每天的组装量是惊人的——每24小时生产8万台电脑，但它在自己的工厂里只保持两个小时的库存，其整个运作的库存量不超过72小时。

　　把所有仓库都消灭掉，这正是海尔的一个目标。“人单合一”就是在要求产品不应该有一天的滞留！

　　◎ 合理创新

　　在设计上，“人单合一”意味着围绕客户附加值而创新。传统的公司研发战略是用新产品来创造新需求。由于缺少客户信息，新产品的开发往往是技术人员的天才设想，是否符合客户需要却不得而知。同时，许多产品创新存在过度开发，功能强但客户使用率低，因而有效性能价格比低等问题。戴尔公司的宗旨却是唯客户是举，客户需要什么，公司就研发什么。它决不赞成闭门造车式的研发，而是在与客户的亲密接触中，注重客户反馈的需求信息，并与客户一同探讨设计未来产品，从而大大降低了研发风险。因此，戴尔公司能以比竞争对手低的研发成本，为客户提供所需的高科技产品。　

　　这里面隐含着一个对研发投入的认识问题。人们一向把研发创新视为企业的一种核心竞争力，然而，戴尔的成功却对这种认识惯性提出了挑战。如果研发投入是成功的驱动器，为什么IBM和惠普的电脑总是赚不到钱？这两家公司在研发上花的钱要比戴尔多得多。所以，戴尔公司可以理直气壮地问：假如产品创新是一种强有力的竞争武器，为何它却不能够转化为利润？答案只能有二：要么是创新出了差错，要么是消费者不愿为这些创新埋单。所以，戴尔所代表的模式是，投入合理的研发费用，开发具备合理的创新水平的产品给合适的客户。

　　这也是海尔所追求的创新模式。张瑞敏说：“设计订单不是拿一种产品来问人家要多少，而是事先就根据市场可能需求什么样的产品来设计出相应的订单。设计订单的本质就是设计市场。”

　　◎ 直接模式

　　让我们从另外的角度再分析一下研发。当今的产品极端同质化，有几家公司的产品具备不可超越的特色呢？把成熟稳定的产品直接快捷地送到客户手中才是关键问题。

　　由此，我们看到“人单合一”模式的一个更为基本的层面，就是张瑞敏所称的“直销直发”：它是“人单合一”的基础，要求直接营销到位，直接发运到位。戴尔公司是直接模式的首创者和集大成者，戴尔模式的核心思想就是：真正按照客户的要求来设计制造产品，并将它在尽可能短的时间内直接送到客户手上。

　　如前所述，戴尔公司并不以技术见长，它孜孜以求并且也最拿手的就是尽可能消除一切中间环节。它其实是在组装市场，在第一时间把市场需求和高度模块化的半成品组装起来，大大减少市场流转的时间和成本，从而使市场潜力充分释放出来。

　　由于同客户直接联系，戴尔能够得到关于产品、服务和竞争情况的即时反馈。戴尔有时也会误解客户的需求，但它从未出现产品危机，而同时期的苹果公司和其他一些电脑公司几乎都遭受了灭顶之灾。

　　从另外一个角度来说，要确保公司的发展，不仅要了解客户的要求，而且也要知道自己的供给能力。戴尔公司的独特做法在于：它利用现代信息技术，全面管理生产过程，以客户定制营销，实现客户导向的快速运筹。

　　◎ “屏息游泳”

　　直接模式的一个巨大的好处是，它可为企业带来张瑞敏所说的“正现金流”。张瑞敏认为，只有让客户喜欢你的产品，像戴尔那样能够满足客户的个性化需求，才能把实物变回货币，形成资金的良性流动。

　　戴尔公司已经进入了企业进化过程中的一个新阶段——负运营资本。公司在获得零部件或花钱以前先收到客户的钱，公司不用筹资就能发展，即使日常的利润是零。这就像一个能在水下屏息很长时间的游泳运动员。

　　企业为什么能够在向供应商付款之前先拿到客户的货款？因为企业是根据客户的订单来制造的。这就是为什么张瑞敏把订单看得如此之重要，他说，“订单就是市场”，也就是不产生库存、不产生“应收”的枢纽之所在。客户付款给公司购买产品，公司付款给供应商购买零件，它使通常的应付账款和应收账款之间的关系倒过来了。这种逆向的现金流动使整个市场变成一个系统，从获取订单、产品制造到给客户配送，一直到货物变现，形成一个整体的良性循环。

本文摘自《“中国制造到中国创造”的学习样本》

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　　 海尔集团首席执行官张瑞敏先生，堪称“中国企业界的杰克R26;韦尔奇”。20余年来他领导下的海尔集团以不懈实践，撰写了一部中国式的管理教科书，奉献了独一无二的、以张瑞敏为核心、以创新为基石的海尔管理模式，是改革开放30年中国企业走向世界的典范，也成为中国企业“从中国制造到中国创造”的学习样本。
　　知名管理学者胡泳，作为海尔研究权威专家，在这本最新力作中，客观记录了作为本土化管理的先行者，海尔集团如何展开一场可能是中国企业历史上规模最大、内涵最深的企业再造运动，全面总结回顾了海尔对企业全球化、产权改制、治疗“大企业病”等诸多难题的探求，分析探讨了以海尔为代表的中国企业面对全球化挑战这个新高度的变革路径，独家披露了张瑞敏“在没有道路的地方开出道路”的前瞻思索和曲折心路，并详尽解读了外界对海尔和张瑞敏众多非议背后的是非曲直。海尔的宝贵经验将超越海尔，为所有奋进中的中国企业所重视和借鉴。
　　这是一部中国本土企业管理革命的“圣经”。