一、“物码”和“人码”(1)

　　中国企业上ERP的成功者寥寥，一个最根本的原因是缺乏信息化基础，也就是没有经过电子标签这一步。从2002年开始，在信息化方面，海尔一直咬定条形码，它又包括“物码”和“人码”。“物码”是容易理解的，即是给每个产品都贴上条形码。“人码”是什么意思呢？从制造系统来看，海尔对每个工位定码。之所以对工位而不对人，是因为人有时候可能要流动。某位员工某段时间在某个工位上工作，不管换了多少人，都可以根据特定的条码，找出这位员工。所以，工位码实际上也相当于一个人的条码。海尔要把人码和物码在运作中统一协作起来，不管业务多么复杂，不管流程运转多么快，管理起来都会随时清楚地知道状态。而这一切的实现必须依靠信息化。

　　每个产品都有码，每个人都有码。一台产品，如果发现它有问题，就可以查出来该产品所有的人码。一个人要是有问题，也可以查出他所有的产品码。这需要设备上的投入。扫描器原来很贵，最早的时候7000多元一部，现在海尔尝试使用带扫描枪的手机。它眼里的图景是这样的：每一台海尔产品从生产线上下线的时候都经过扫描，如果这台产品在市场上出现问题，维修工在顾客家里维修的时候用随身携带的扫描枪直接扫描条码，产品的问题可以即刻反馈到厂里，并落实到人。比如说一台电冰箱，焊接坏了，那么焊接有一个编码，维修工只要扫这个条码，工厂就能查到究竟是哪个人在这个工位上出了问题。

　　对于这幅图景，人们的第一个反应是，建码的工程会很浩大，成本怎么可以处理得了？张瑞敏以他一贯的逆向思维回应这一疑问：如果不这样搞信息化，成本又会有多高？

　　企业要想获得健康运营，必须用信息化的手段把每天完成的任务量显示出来。很简单，比如，一个人在商场卖的产品不是条码扫描，不是即时显现的，到底卖了多少就会是一笔糊涂账。销售人员是根据量来提成的，卖了5个他说卖了10个，公司没办法知道。按照老的做法，一级一级报数，最后搞不好就变成一级瞒着一级，一级糊弄一级。这在中国某些政府部门里屡有发生，一些企业也同样存在这种情况。很可能当上面发现数字不对的时候，已经不可弥补了。所以，海尔想达到的目的是，人、订单和收入合一。

　　● 三码合一

　　在海尔，ERP 不是一个高高在上的东西，是每个人都可以用的管理工具。海尔在信息化手段的应用上，实践的是“三码合一”的模式。每一位员工都有一个人码，每一个产品都有一个物码，然后有一个订单码，这三者永远是扣在一起的。海尔在2006年提出“人单合一”的新管理措施，落实人码、物码、订单码三码合一的全程信息化模式。“三码合一”让每个人直接面对市场需求，同成果挂钩，通过闭环优化，提升人员工作质量，这背后其实是流程模式的再造。

　　海尔立体仓库

　　如果你来到海尔的立体仓库，你会看到这样一幅场景：穿着制服的工人们拿着扫描枪一件件地把新进仓库产品的条形编码扫描进电脑。海尔物流所承运的每一件货物，大到各种成品、小到各种零部件，从接货到入库、出库、生产线的交接，直至最后的成品，都要求打上条形码，实行严格的条码管理，员工甚至不能通过键盘输入信息，只能通过扫描枪。这样做的好处是，如果海尔自己的某款产品在市场上出现了问题，输入条形码，就可以调出该产品的所有资料，可以一直追溯到零部件的供应商，一目了然。同时，还可以追溯到该产品的生产，以保障产品质量。另外，还能有效地控制窜货问题，也便于研究新产品的出库速度，暴露管理上的漏洞，及时进行修补。

　　整个庞大的海尔制造系统，从原材料进厂到产成品出厂，在这看似简单但又有条不紊的物料流通过程的背后，正是条码扫描技术这个尽心尽职的好管家在默默支撑着。海尔物流通过采用全过程的条码管理，实现了从原材料按单采购、按单配送、按单生产到成品的按单装车、按单配送的全程可视化追踪。条码扫描就像一条纽带，把产品生命期中各阶段发生的信息实时取数，并实时追踪产品从生产到配送的全过程，使企业在最快的时间获得最准确的信息，通过正确的决策，使之在激烈的市场竞争中处于有利地位。

　　在海尔集团的物流管理系统中，集团的标准化部门结合世界上先进的母本，设计出了一套完整、科学的编码规则。目前，海尔物流应用最为广泛的条码主要分为7种：托盘条码、物料条码、仓位条码、成品条码、操作人员条码、工位条码及设备条码。

本文摘自《“中国制造到中国创造”的学习样本》

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　　 海尔集团首席执行官张瑞敏先生，堪称“中国企业界的杰克R26;韦尔奇”。20余年来他领导下的海尔集团以不懈实践，撰写了一部中国式的管理教科书，奉献了独一无二的、以张瑞敏为核心、以创新为基石的海尔管理模式，是改革开放30年中国企业走向世界的典范，也成为中国企业“从中国制造到中国创造”的学习样本。
　　知名管理学者胡泳，作为海尔研究权威专家，在这本最新力作中，客观记录了作为本土化管理的先行者，海尔集团如何展开一场可能是中国企业历史上规模最大、内涵最深的企业再造运动，全面总结回顾了海尔对企业全球化、产权改制、治疗“大企业病”等诸多难题的探求，分析探讨了以海尔为代表的中国企业面对全球化挑战这个新高度的变革路径，独家披露了张瑞敏“在没有道路的地方开出道路”的前瞻思索和曲折心路，并详尽解读了外界对海尔和张瑞敏众多非议背后的是非曲直。海尔的宝贵经验将超越海尔，为所有奋进中的中国企业所重视和借鉴。
　　这是一部中国本土企业管理革命的“圣经”。