海尔20年，10个关键词(2)

　　◎ 彻底的订单主义

　　即把“订单信息流”作为带动物流和资金流运转的中心，也就是说，海尔要求，只有在市场上获取了有价值（达到海尔利润率要求）的订单之后，物流、资金流才开始围绕着订单运转，由于完全按订单生产，产品进入商流后，就可以做到现款现货。海尔已实现零营运资本和流动资金零贷款，直追戴尔的直销模式。

　　◎ 彻底的成果主义

　　即改变分配关系，每个人的价值体现在他为用户创造的价值之中，而不取决于他的职务。海尔对员工的评价体系是个人的、即时的、定量的、公开的，以结果为导向，注重金钱的正激励和“负激励”（海尔用语，等于是惩罚，目的在于教育员工不再犯同样的错误，而不仅仅是简单地让其付出点代价）。根据目标达成度或市场业绩来计算员工工资，年龄、性别、学历、工龄等都不是报酬的基本决定因素。在人事升迁和变动上，实行竞聘上岗、动态转化，重视与依赖市场机制的杠杆，而很少从上级或人事部门的一己判断出发。

　　◎ SBU

　　韦尔奇在任时所有的管理努力，都是要把大公司的雄厚实力、丰富资源、巨大影响力同小公司的发展欲望、灵活性、精神和激情结合起来。这一点，在张瑞敏这里，体现为他独出心裁的SBU概念。简单地概括，所谓SBU，就是“人人是老板”。

　　◎ 市场链

　　市场链不是一种管理方法和模式，而是一种张瑞敏式的体系。它与哈默提出的企业流程再造息息相关。再造的目的是扁平化，即通过实施“全员SBU”战略，使每一位普通的员工都成为创新的主体，改变海尔内部的组织结构、人际关系，令企业内部不再是上下级关系，而成为市场关系。

　　海尔员工画与话：市场的目标是由SBU团队来完成的

　　◎ 人单合一

　　“人”是指有老板意识，有自主创新意识的人；“单”是有竞争力的市场目标。“人单合一”就是每一个自主创新的主体与第一竞争力的市场目标的合一。 “单”是市场第一竞争力，人与之合一就要服从这个要求，在事先确定的、而不是上级下达的市场空间里以最快的速度捕获商机，产生快于对手的竞争力。“人单合一”的目的是要解决内部管理和外部市场拓展两张皮的问题，就是以外部市场目标为中心强化内部的管理。

　　◎ 企业内部的不断革命

　　海尔不断推进管理创新，多次调整海尔内部的组织结构、人际关系，期望形成一种共赢的企业理念：领导帮助员工成功，员工帮助客户成功，“大家都成功才是真正的成功”。

本文摘自《“中国制造到中国创造”的学习样本》

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　　 海尔集团首席执行官张瑞敏先生，堪称“中国企业界的杰克R26;韦尔奇”。20余年来他领导下的海尔集团以不懈实践，撰写了一部中国式的管理教科书，奉献了独一无二的、以张瑞敏为核心、以创新为基石的海尔管理模式，是改革开放30年中国企业走向世界的典范，也成为中国企业“从中国制造到中国创造”的学习样本。
　　知名管理学者胡泳，作为海尔研究权威专家，在这本最新力作中，客观记录了作为本土化管理的先行者，海尔集团如何展开一场可能是中国企业历史上规模最大、内涵最深的企业再造运动，全面总结回顾了海尔对企业全球化、产权改制、治疗“大企业病”等诸多难题的探求，分析探讨了以海尔为代表的中国企业面对全球化挑战这个新高度的变革路径，独家披露了张瑞敏“在没有道路的地方开出道路”的前瞻思索和曲折心路，并详尽解读了外界对海尔和张瑞敏众多非议背后的是非曲直。海尔的宝贵经验将超越海尔，为所有奋进中的中国企业所重视和借鉴。
　　这是一部中国本土企业管理革命的“圣经”。