2.2 部门划分理论(3)

　　设置专业服务如私人秘书或整理文件的人（过程部门）有好处吗？在非常小型的组织里是没有好处的，但在大型组织里就有好处了。在每个秘书不是全职的小型组织里，设中心秘书室比给每人配私人秘书要好。在大型组织里，情况恰恰相反。（p.20）

　　对任务分派问题的数学结构的研究表明，除在非数学文献中发现的有关命题（方才谈过）外，得出放之四海而皆准的普遍原理的希望是渺茫的。任务分配的有效程度是以活动的相似性为基础的。这些活动在任务执行中具有重要的互补性。这就是我们通常所说的“过程”相似性。

　　一般说来，该理论的主要局限性在于无法识别过程的相似性，除非通过与其有联系的互补性。因此，像“由于低工作量，过程的组织是有效的”之类的命题大半是赘述的。最好的是它们能指导我们搜寻作为编组基础的活动的互补性。

　　除这点外，任务分派问题的解决需要现有的具体经验的互补性知识—例如，人的技能和机器生产能力的结构—但显然的是对组织结构建议的讨论总是模糊的。

　　归纳：协调问题

　　不夸张地说，任务分派问题的特殊性质，也是古典组织理论部门划分所有形式化问题的一个特殊性质，就是协调问题被排除。由于要完成的所有活动是事先确定的，一旦这些活动分配到组织单位和个体，那么由这些正式理论造成的组织问题就要被解决了。

　　当然，组织理论的作家们知道协调是非常重要的问题。我们的观点简单说就是，这个问题的正式模型并不存在，而且正式模型严重偏离了以常识方式假定存在的组织。正如常见的情况那样，常识似乎更多的是与现实世界的现象有关而不是建模型。为了填补正式理论与智慧之间的空白，我们需要一个框架，以识别要完成的一组不是事先给定的活动。除采用最普遍的方法外，组织非常重要的过程之一是该组活动的精心计划，和在哪些具体时间和地点完成哪些具体活动的决定。

　　我们分两步介绍这个普遍原理，而其中的第一步会在本章考察。第一个普遍原理是组织的活动可能属于明确的、高度例行的类型，但任何具体活动执行的时机可能决定于环境刺激物—诸如“命令”、“信息”等。这样，摩托车是采用非常例行的方式在生产线上生产的，但仍有各种各样的偶然事件要解决，如车型、颜色和发动机类型。

　　将在第6章和第7章详述的第二个普遍原理认为，活动的应急程序经常不是事先给定的。事实上，组织的重要活动之一是为日复一日不间断地进行常规化所需的新活动制定程序。

　　让我们回到普遍原理的第一步。组织的行为不是事先决定的，因为没有一劳永逸的详细的行动计划和日程安排。即使被高度常规化了，程序也具有战略属性而不是不能变动的程序。执行具体活动是对一种或另一种信号和刺激的反应。此外，特定活动的恰当性在很大程度上始终决定于执行的时间。为了工厂生产特定产品或许会给出详细说明的标准工作说明单，但只有在生产指令被接受，且只有在指令被列入生产日程，该工作说明单才会成为人（和机器）的行为程序。

本文摘自《组织理论的基础》

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　　 《组织》的出版宣告了组织作为一个独立研究领域的诞生。马奇和西蒙是决策理论学派的两位大师，本书作为他们的唯一合著，虽然备受关注和引述，但却从未被引进中国，这是第一次正式出版中文译本。
由于竞争、合作、人类认知和情感、外部环境等因素的影响，对组织过程的控制较为有限．而组织的参与者们尽可能以容易复制的方式来应对这些限制，本书的焦点正是这种复杂的组织行为。尽管大多数组织有等级制度．但组织过程决不能单纯依靠命令和权力来完成，所以本书自始至终关注的恰是决策而非等级，这也是现代组织和管理重要的一环。
作者声明：经常让人更惊奇的不是现在知道但过去不知道的事情。而是那些曾经知道但已经忘记的事情。在本书出版后的漫长岁月里，并没有什么事件足以改变组织或组织理论的基础。