管理问题(2)

　　【应用】

　　你的公司在上述标尺上的数字是多少？

　　在你的公司里有哪些特别的实践案例？你觉得你的公司是一个扁平结构的或金字塔形的管理结构？

　　你的结论有多少是源于企业文化，有多少是源于国家文化？

　　在执行决策的时候，或者在接到指示的时候，你是否感到矛盾或困扰？

　　你有没有注意到，你公司的经理，特别是海外经理，他们的角色和预期的有所不同？

　　根据这些相同或相异处，你是如何再定义你在公司里的工作角色的？

　　重新定义你自己作为经理的角色，调整你和下属的关系，这为你个人带来什么好处？

　　如果你的上级重新考虑他们的角色，而且允许你改变自己的角色，这会带来什么好处？以什么方式？你如何才能开始这种转变？

　　决策风格

　　一致同意合作命令经过很多讨论，大家一致同意一个决定。

　　决定实际上是一个宣告，宣告经过长时间讨论达成的一致意见。

　　领导人从每个人那里搜集意见，最后自行做出决定。

　　一个人做决定，其他人都要遵守。

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　　 由于美国人一般都比较倾向于随意，他们的决策过程往往采用“头脑风暴”以及开放式讨论的方式进行，尽管最终决定权在老板手里，可是每个人都可以提出他们的建议和观点。这种风格呈现在上面这个标尺的中间偏左的位置。

　　有些人喜欢适度的“头脑风暴”，也不希望让每个人都提出意见，在这种情况下，决策是由一个或者几个关键人物做出来的。这种过程在标尺上表现在中间偏右的位置。

　　前面曾经提到过，在这个标尺上，有些地方和第一部分所说的五种文化标尺有些雷同。比如，第三种文化标尺（个人╱群体标尺）和本节的内容就有关联。以群体为核心的文化，比如日本文化，就是以少数服从多数的决策风格而闻名。不过，令人迷惑的是，日本社会还是一个阶层森严的社会（第一种标尺：平等╱阶层制度），这又使日本人倾向于命令式的决策过程。

　　但是，当我们认识到不同的环境条件决定不同的决策方式时，这种显而易见的混淆就可以迎刃而解了。如果突然有一个紧急任务需要马上完成，那么，无论你来自什么样的文化，命令式的决策风格可能是最好的选择。与其无所事事地讨论长远规划，争取一致意见，还不如有一个人说：“麦克，一定要让仓库知道原料的订货情况。汤姆，打个电话给运输公司，告诉他们我们还需要一百二十个货盘，并在星期二准备好。”

　　因此，根据具体情况，日本人有时是“集体决策”的提倡者，但有时又是命令式的决策者。在此，需要指出的是，我们不能简单地看一个人来自什么国家，就草率地预测他的决策风格，这一点在第一部分曾经阐述过。不过，如果我们了解这个人的文化背景，我们就能够好好地了解，在特定情况下他为什么会以特定的方式做出决定，有的时候，我们甚至可以（但不总是保证能够）根据我们对某个人的文化风格的了解，预测出他的决策风格。

　　简单地说，我建议你了解一下标尺上从左到右的不同决策类型，再用这个标尺来比较你在和外国人交往中所经历的决策过程。更重要的是，要时时记住，在这个主题中（甚至在第四部分的每一个主题中），出现矛盾和复杂的问题是完全正常的。

　　本节的要点是当你预期某一种决策风格，而你的海外合作伙伴表现出来的却是另一种的时候，冲突就产生了。

本文摘自《CQ理论全球第一本书》

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　　 这是一本关于了解文化基础的读物。我们不能忽略一个事物赖以存在的基础，就像练习柔道或国际象棋的时候，你必须从基础学起，否则，你会很容易被对手摔倒或者输掉棋局。这个道理对于日常生活和工作中所遇到的文化问题同样适用。如果你不重视文化问题在跨国业务中的重要性，那么你将会“出局”。