管理问题(5)

　　不同国家的人在一起工作时，会遇到激励和奖赏两个方面的难题，上述的概念可以帮助我们理解这两个难题。首先，我们经常不知道应该给予什么样的外在激励，比如那个法国人本来以为可以得到奖金，结果给他的却是T恤。常识告诉我们，如果你给予的奖励不对，员工一定会失去工作的动力。第二，我们不知道哪些内在激励的方式对我们那些外国同事更有效。我们会问，到底什么东西才能让斯班尼德喜欢上她的工作呢？要知道，令俄国人满意的东西或许不会让菲律宾人更加热爱他们的工作。

　　所以，简单的结论是：不要以为你的文化中那些有效的激励方式可以适用于所有文化，每一个国家、每一家公司、每一种不同的情况都有其不同的奖励制度和激励方式。可以问一问你的员工，他们当地的经理是如何激励员工的？要想知道如何激励一个员工，最好的（但不一定是最容易的）方法也许就是去了解这个员工。比如，你可以去了解你的菲律宾员工，看看他们喜欢什么？哪些东西可以从内心里激励他们？他们特别希望得到什么样的奖赏？在如何激励菲律宾员工方面，没有一个确定的答案，不过，你对他们了解得越多，你就越能找到特别的方法去认同他们的良好表现。

　　【应用】

　　在你的工作中，什么东西对你来说是内在激励？

　　你是否承认你的海外员工的内在激励方式和你的有所不同？（我并不希望读者很快做答，这个问题可以说是给读者留下一个研究课题。）

　　你用哪些小办法（或者大办法）激励或奖赏员工？

　　因为文化背景的原因，你无法成功地激励哪些人？

　　你能否举例说明在奖赏员工方面，你需要改进的地方？

　　为了适应这些人或这样的情况，你可能需要如何改变自己？

　　工作优先性

　　生活为了工作工作为了生活

　　美国人经常抱怨：“我每周要工作六十到七十个小时。”有些人的抱怨听起来就像是一种炫耀！在某些文化中，人们认为工作是为了生活，每周工作六十个小时根本不值得夸耀的。也许，我可以成为第一个以每周工作三十至四十小时为荣的美国人，不过，实际上我更希望每周只工作十五至二十个小时。

　　每个人对工作的看法各不相同。比如，斯堪的纳维亚人会在下午五点从容地离开办公室，而美国人每年只有二个星期的假期，这让全世界的人都感到很惊讶。正如在第一部分提到的那样，在有些国家里，哪怕是一个新职员，也比工作了一辈子的美国人的年假多。这说明什么呢？这说明不要以为你的海外合作伙伴每个星期的工作时间和你一样——一个人一年有二个星期的假期也应该满足了。

　　在国外，经常可以见到美国人忙碌的身影。大多数国家的人会惊讶于美国人的工作态度，因为他们似乎可以为了工作牺牲一切，可以频繁地搬家，在新的地方落地生根。显然地，美国人是将工作放在家庭、朋友、休闲甚至自己的健康之上的。

　　对大多数其他国家的人来说，工作是生活的一部分，而不是生活的全部，可是，这些国家的生活仍然过得不错：民生富足、经济繁荣，而且这些国家的人民并没有疯狂地工作。

　　【应用】

　　你将自己定位在这个标尺的什么地方？

　　a.晚上和周末工作吗？

　　b.你习惯的工作假期有多长？

　　c.你的海外合作伙伴习惯的工作假期有多长？

　　当别人问起你是谁的时候，你是否以你从事什么工作来回答？你工作上的职衔是否已经成为你身份的一部分？你如何定义工作以外或职务以外的生活？

　　你将你的海外合作伙伴定位在这个标尺的什么地方？（请举例。）

　　在工作优先性上的差异是否在你的组织中造成冲突？

　　任何一个行业或工作的特点，都要求对某一工作价值的投入，如果你在这方面改变自己所强调的东西，给你带来什么好处？其他人会改变自己吗？如果是，如何改变以及为什么？

本文摘自《CQ理论全球第一本书》

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　　 这是一本关于了解文化基础的读物。我们不能忽略一个事物赖以存在的基础，就像练习柔道或国际象棋的时候，你必须从基础学起，否则，你会很容易被对手摔倒或者输掉棋局。这个道理对于日常生活和工作中所遇到的文化问题同样适用。如果你不重视文化问题在跨国业务中的重要性，那么你将会“出局”。