不要“注意事项”(2)

　　比如说，下面即将讨论的“经理角色”问题就和第一种文化标尺“平等和阶层制度”有关，或者，它也和第三种标尺“个人和群体”有关，因为在以群体为特征的文化中，一个经理的决定可能更具有协调的性质，而在以个人为特征的文化中，他的决定更具有命令的性质。

　　如果你读了这一部分的内容，并将其应用到你自己的工作中，你会发现你的企业文化比你的国家文化更有影响力，这就好比无论哪个国家的军事机构都有一种以遵守命令为特征的文化风格。

　　在这部分的诸多标尺中，标尺上的定位会因各种特定条件的不同而有所变化。比如，如果你正在制定一个公司的五年计划，你也许会选择更平缓、更包容的决策制定过程。可是，如果你的办公室着火了，你一定不会若无其事地请每个人发表他们对救火的看法，这个时候，有人会抓起灭火器开始灭火，有人会打电话报警，还有人会按下火灾警铃。

　　我希望接下来的各个小节能够成为一个开端，让你从此开始了解自己的文化风格，同时也了解与你合作的外国人的文化风格。我还希望你能富于创造性地理解其中的内容，并与你所在的公司或组织进行比较。问一问自己，本书所列的各种文化维度的特点是如何与你自己的实际情况相关联的？如果你正与外国人一起工作，也许你可以和同事们讨论一下本书的一些内容。俗话说见仁见智，这些话题在每个人那里都会有不同的解释。此外，凡事容易时过境迁，你今天的认知可能半年后就不一样了，甚至变得模糊不清，所以，希望你能经常重温这本书的内容。

　　和第一章的五种标尺一样，这一部分中谈及的某些话题之间，也存在着相互重叠的情况。比如，马上就要讨论的第一个话题“经理角色”和第二个话题“决策制定”，既有区别，又有联系。在一个比较扁平的（较少等级观的）组织中，一个经理可能愿意让更多人参与决策过程。当你接着往下阅读时，你会发现，每一个维度都与刚刚讨论过的前一个维度有关，或者是建立在前一个维度的基础上。在讨论文化的时候，虽然我们可以在某些问题之间做出明确的区别，但是我仍然希望读者能够认识到，并不是所有的事情都是可以严格划分的，因此，问题之间会很自然地出现重叠，以及意外的、充满魅力的组合。

　　你可以试一试这个方法：了解每一种标尺，找出最适合你的那一个。也许，一个德国经理手下的美国人在读到“经理角色”一节时，“正式”一词会突然跳出纸面，他会这么想：“对！布彻（那位德国经理）就是这样的。虽然他称呼每个人的姓时，带着半开玩笑的口吻，可是我相信他一定希望在整个团队里，每个人都称呼对方的姓，这样比较显得郑重其事。还有，我们开会的时候，总是要求严格按照一定的程序，这和我以前的方式不一样……我觉得不一定非要等一个人说完了才允许另一个人说话，应该让大家畅所欲言，要是让我来管理，气氛肯定会更轻松。”

　　也许你是一个人在读这本书，希望得到一些帮助，使你能够更了解那些到你的诊所来看病的外国人。或者，也许你想先看看这本书，再和你所管理的“多国部队”成员一起讨论。只要有跨国的文化差异，本书讨论的各个话题就会适用于各种不同的条件和情况。

　　在下面各节的最后，有我的几句评论，或者一些例子，希望能帮助你将这些问题与自己的工作和生活进行比较。不过，我不想过度地引导你，你应该可以自己去发现其中的关联。如果你愿意，你也可以用笔在标尺上为你的每一个外国同事圈出与他相衬的数字，找出一些例子来评估一下你圈的是否正确，然后比较一下你的同事们圈出的答案，一起讨论你们对不同文化风格的领悟。

　　在每一个主题后面，有一些“应用”问题，希望这些问题可以引起进一步的深入讨论。回答这些特别的问题，可以让你开始考虑所讨论的主题是如何与你的组织或团队相关联的，也可以供你测试自己和公司文化的契合程度。我建议你回答每一个问题，将答案写在纸上，然后和你的同事的答案比较一下。如果你们是一起回答问题的，那还应该互相解释和说明经过深思熟虑后的答案。

本文摘自《CQ理论全球第一本书》

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　　 这是一本关于了解文化基础的读物。我们不能忽略一个事物赖以存在的基础，就像练习柔道或国际象棋的时候，你必须从基础学起，否则，你会很容易被对手摔倒或者输掉棋局。这个道理对于日常生活和工作中所遇到的文化问题同样适用。如果你不重视文化问题在跨国业务中的重要性，那么你将会“出局”。