第二节 沟通过程与障碍(2)
父子沟通为什么失败？因为儿子没说出自己的目标，父亲也没弄清楚儿子想要一辆什么样的车。想想，一个17岁的男孩子，会想要一部方头方屁股的车吗？即使是全新的，他也不愿意，宁愿开辆二手的“拉风跑车”！可是，父亲以为儿子要车是为了方便。
目标没弄清楚，沟通就会出现问题。因此在沟通时，经理一定要反复明确沟通的目标。
2．地位差异
即地位不平等造成的障碍。沟通双方身份平等，沟通障碍最小，因为此时双方的心态都很自然。但业务员与经理交流时，往往会产生敬畏感，这就是一种心理障碍。因此，由上往下沟通比较快也比较容易，由下往上沟通比较慢也比较困难，经理应该主动找下属多沟通，而不是等着下属来找自己。
3．自以为是
人们往往坚持自己的想法，不太愿意接受别人的观点，这种自以为是的倾向是沟通中很强的干扰因素。有时我们所听到的、看到的，不一定就是对的，在沟通之前，一定要先了解事实真相。
〖故事〗
意大利艺术家米开朗基罗刚雕好大卫像时，主管这件事的政府官员就跑去看，并表示不满意。
“有什么地方不对吗？”米开朗琪罗问。
“鼻子太大了！”那位官员说。
“是吗？”米开朗琪罗站在雕像前看了看，大叫一声，“可不是吗？鼻子是大了一点，我马上改。”说着就拿起工具爬上架子，叮叮当当地修饰起来。
米开朗琪罗的凿刀所到之处，掉下很多大理石粉，那官员不得不躲开。
隔一会儿，米开朗基罗修好了，爬下架子，请那位官员再去检查：
“您看，现在可以了吧！”
官员看了看，高兴地说：“是啊！好极了！这样才对啊！”
送走官员后，米开朗琪罗忙去洗手。原来，他只是偷偷抓了一把大理石粉，到上面做做样子。从头到尾，他根本没有改动原来的雕刻。
如果米开朗琪罗不这样做，而与那位官员争论，会有这么好的结果吗？沟通过程中，许多事情是抽象的，不一定有可以遵循的标准，因此不要自以为是，要多多听取别人的意见。自己主动让一步，对方可能会让两步，问题也就得到解决了。
4．认知偏见
〖故事〗
两个人在图书馆里吵了起来。
“什么事？什么事？”管理员跑去问。
“我要开窗！”一人说，“我需要新鲜空气。”
“我不要开窗，”另一人说，“我怕冷。”
“开一半窗，好不好？”管理员问。
“不好！”两个人异口同声地说。
“你们其中一位到隔壁那间去看书，好不好？”管理员说，“那边没人。”
“也不好！”两人再次拒绝。
管理员没办法了，请来图书馆主任。
“这简单！”主任说，“空气确实应该流通，也确实不能直吹冷风。”接着走到隔壁一间，拉开了窗子。
“感觉新鲜空气了吗？”主任问。
“有了。”那要开窗的人笑着说。
“不会冷吧？”主任又问另一人。
“不会。”不愿开窗的人也笑了。
沟通双方中，一方对另一方存在偏见，或相互有成见，都会严重影响沟通效果。经理们普遍都年轻，喜欢按自己的喜好行事，但一个团队里各种性格、各种脾气的人都有，这要求经理一定要有大容量，不能抱着偏见与业务员沟通。
本书讲述了角色认知、经理类型、电话营销人员的选拔、营销队伍的建设、设定薪酬体系、团队发展的几个阶段、如何帮员工度过恐惧关和如何成功走出业绩低谷、目标管理、员工激励、客户资料管理、客户跟进、团队培训、高效沟通等电话营销经理平时工作中经常遇到的问题，阐述了作为一名电话营销团队经理应该掌握的各项技能，同时贯穿大量案例和故事，增强了本书的阅读性和实际操作性。
目标没弄清楚，沟通就会出现问题。因此在沟通时，经理一定要反复明确沟通的目标。
2．地位差异
即地位不平等造成的障碍。沟通双方身份平等，沟通障碍最小，因为此时双方的心态都很自然。但业务员与经理交流时，往往会产生敬畏感，这就是一种心理障碍。因此，由上往下沟通比较快也比较容易，由下往上沟通比较慢也比较困难，经理应该主动找下属多沟通，而不是等着下属来找自己。
3．自以为是
人们往往坚持自己的想法，不太愿意接受别人的观点，这种自以为是的倾向是沟通中很强的干扰因素。有时我们所听到的、看到的，不一定就是对的，在沟通之前，一定要先了解事实真相。
〖故事〗
意大利艺术家米开朗基罗刚雕好大卫像时，主管这件事的政府官员就跑去看，并表示不满意。
“有什么地方不对吗？”米开朗琪罗问。
“鼻子太大了！”那位官员说。
“是吗？”米开朗琪罗站在雕像前看了看，大叫一声，“可不是吗？鼻子是大了一点，我马上改。”说着就拿起工具爬上架子，叮叮当当地修饰起来。
米开朗琪罗的凿刀所到之处，掉下很多大理石粉，那官员不得不躲开。
隔一会儿，米开朗基罗修好了，爬下架子，请那位官员再去检查：
“您看，现在可以了吧！”
官员看了看，高兴地说：“是啊！好极了！这样才对啊！”
送走官员后，米开朗琪罗忙去洗手。原来，他只是偷偷抓了一把大理石粉，到上面做做样子。从头到尾，他根本没有改动原来的雕刻。
如果米开朗琪罗不这样做，而与那位官员争论，会有这么好的结果吗？沟通过程中，许多事情是抽象的，不一定有可以遵循的标准，因此不要自以为是，要多多听取别人的意见。自己主动让一步，对方可能会让两步，问题也就得到解决了。
4．认知偏见
〖故事〗
两个人在图书馆里吵了起来。
“什么事？什么事？”管理员跑去问。
“我要开窗！”一人说，“我需要新鲜空气。”
“我不要开窗，”另一人说，“我怕冷。”
“开一半窗，好不好？”管理员问。
“不好！”两个人异口同声地说。
“你们其中一位到隔壁那间去看书，好不好？”管理员说，“那边没人。”
“也不好！”两人再次拒绝。
管理员没办法了，请来图书馆主任。
“这简单！”主任说，“空气确实应该流通，也确实不能直吹冷风。”接着走到隔壁一间，拉开了窗子。
“感觉新鲜空气了吗？”主任问。
“有了。”那要开窗的人笑着说。
“不会冷吧？”主任又问另一人。
“不会。”不愿开窗的人也笑了。
沟通双方中，一方对另一方存在偏见，或相互有成见，都会严重影响沟通效果。经理们普遍都年轻，喜欢按自己的喜好行事，但一个团队里各种性格、各种脾气的人都有，这要求经理一定要有大容量，不能抱着偏见与业务员沟通。
本文摘自《电话销售团队管理第一书》
本书讲述了角色认知、经理类型、电话营销人员的选拔、营销队伍的建设、设定薪酬体系、团队发展的几个阶段、如何帮员工度过恐惧关和如何成功走出业绩低谷、目标管理、员工激励、客户资料管理、客户跟进、团队培训、高效沟通等电话营销经理平时工作中经常遇到的问题，阐述了作为一名电话营销团队经理应该掌握的各项技能，同时贯穿大量案例和故事，增强了本书的阅读性和实际操作性。