第三节 沟通的风格(2)
改善沟通风格
改善消极的沟通风格，培养积极、健康的沟通风格，是经理们都很关注的事。那么，应该如何改善沟通风格呢？
1．主动与业务员沟通
有效沟通能够缩短经理与业务员间的距离。我曾经见过一位经理，因为找不到合适的沟通的方式，便强迫自己与下属沟通，在日程安排中给自己添加一项名为“到点了，应该和同事们说说话”的事项。虽然有些极端，但也说明在一个营销团队里，经理一定要主动找下属沟通。
沟通方式多种多样，如公告栏、短信息、电子邮件、MSN、工作报告，甚至饭局等都是。不过，主动找业务员当面交谈，依然是最有效的办法。
沟通是一个循序渐进的过程，不能一蹴而就。在与下属沟通时，要有耐心，体察他们的言语与身体反应，据此把握沟通的节奏。只有打开了沟通大门，下属才会主动找你谈心。
人们往往趋向于与自己相似的人交流沟通，但经理不能这样。经理既然是团队的领头人，就应该对所有成员一视同仁，与他们平等、开放地进行沟通交流，以保证团队的和谐。
很多年轻的经理爱向下属宣泄个人的消极情绪，这是很危险的。对市场、产品或公司制度等有意见只能找自己的上级反映，不能找下属宣泄，因为这样解决不了任何问题，反而让团队笼罩在某种情绪中。到那时，再想把团队从这种情绪中带出来就不容易了。
2．对业务员的表现及时反馈
反馈的目标应指向事件或行为而非具体的人，即“对事不对人”，相应地，经理采取的反馈方式应是描述性而非评价性的。描述性反馈反映的是客观事实，而评价性反馈则有很强的主观判断性，容易夹带个人偏见或臆断。经理要把自己的反馈作为一面镜子，让业务员自己去做决定。
反馈不是要训导下属。用平等、分享的语气反馈信息，容易为人接受；而指手画脚式的训导口气，比如“你应该……”等，则给人以很刺耳的感觉，让人口服心不服。如果经理能够袒露自己过去遇到类似问题时的感受和做法，供业务员参考，会更好地得到对方的信任。
反馈的信息量不宜过大，以业务员能够接受为准。应根据业务员的接受程度，有主次、分阶段地提出若干意见，使其既感到压力，又看到希望。
反馈要及时，迅速的反馈能使业务员及时改正错误，起到强化作用。同时，反馈也要适宜，应分时间和场合，如当众指出一位自尊心很强的业务员的缺点，便是不适宜反馈；相反，在一种宽松的气氛中进行个别反馈，则能起到事半功倍的效果。
本书讲述了角色认知、经理类型、电话营销人员的选拔、营销队伍的建设、设定薪酬体系、团队发展的几个阶段、如何帮员工度过恐惧关和如何成功走出业绩低谷、目标管理、员工激励、客户资料管理、客户跟进、团队培训、高效沟通等电话营销经理平时工作中经常遇到的问题，阐述了作为一名电话营销团队经理应该掌握的各项技能，同时贯穿大量案例和故事，增强了本书的阅读性和实际操作性。
改善消极的沟通风格，培养积极、健康的沟通风格，是经理们都很关注的事。那么，应该如何改善沟通风格呢？
1．主动与业务员沟通
有效沟通能够缩短经理与业务员间的距离。我曾经见过一位经理，因为找不到合适的沟通的方式，便强迫自己与下属沟通，在日程安排中给自己添加一项名为“到点了，应该和同事们说说话”的事项。虽然有些极端，但也说明在一个营销团队里，经理一定要主动找下属沟通。
沟通方式多种多样，如公告栏、短信息、电子邮件、MSN、工作报告，甚至饭局等都是。不过，主动找业务员当面交谈，依然是最有效的办法。
沟通是一个循序渐进的过程，不能一蹴而就。在与下属沟通时，要有耐心，体察他们的言语与身体反应，据此把握沟通的节奏。只有打开了沟通大门，下属才会主动找你谈心。
人们往往趋向于与自己相似的人交流沟通，但经理不能这样。经理既然是团队的领头人，就应该对所有成员一视同仁，与他们平等、开放地进行沟通交流，以保证团队的和谐。
很多年轻的经理爱向下属宣泄个人的消极情绪，这是很危险的。对市场、产品或公司制度等有意见只能找自己的上级反映，不能找下属宣泄，因为这样解决不了任何问题，反而让团队笼罩在某种情绪中。到那时，再想把团队从这种情绪中带出来就不容易了。
2．对业务员的表现及时反馈
反馈的目标应指向事件或行为而非具体的人，即“对事不对人”，相应地，经理采取的反馈方式应是描述性而非评价性的。描述性反馈反映的是客观事实，而评价性反馈则有很强的主观判断性，容易夹带个人偏见或臆断。经理要把自己的反馈作为一面镜子，让业务员自己去做决定。
反馈不是要训导下属。用平等、分享的语气反馈信息，容易为人接受；而指手画脚式的训导口气，比如“你应该……”等，则给人以很刺耳的感觉，让人口服心不服。如果经理能够袒露自己过去遇到类似问题时的感受和做法，供业务员参考，会更好地得到对方的信任。
反馈的信息量不宜过大，以业务员能够接受为准。应根据业务员的接受程度，有主次、分阶段地提出若干意见，使其既感到压力，又看到希望。
反馈要及时，迅速的反馈能使业务员及时改正错误，起到强化作用。同时，反馈也要适宜，应分时间和场合，如当众指出一位自尊心很强的业务员的缺点，便是不适宜反馈；相反，在一种宽松的气氛中进行个别反馈，则能起到事半功倍的效果。
本文摘自《电话销售团队管理第一书》
本书讲述了角色认知、经理类型、电话营销人员的选拔、营销队伍的建设、设定薪酬体系、团队发展的几个阶段、如何帮员工度过恐惧关和如何成功走出业绩低谷、目标管理、员工激励、客户资料管理、客户跟进、团队培训、高效沟通等电话营销经理平时工作中经常遇到的问题，阐述了作为一名电话营销团队经理应该掌握的各项技能，同时贯穿大量案例和故事，增强了本书的阅读性和实际操作性。