第三节 沟通的风格(1)
经理的沟通风格是指在沟通活动中表现出的个性风格，它不仅影响团队业绩，还会影响团队成员的工作满意度和团队的凝聚力。
美国心理学家Joe和Harry从自我概念的角度对人际沟通进行了深入地研究，并根据“我知道——我不知道”和“你知道——你不知道”这两个维度，将沟通划分为四个区——开放区、盲目区、隐秘区和封闭区。
在沟通中，个人的爱好、态度及脾性等通常是自己与他人共知的区域，即“开放区”。个体的某些方面，如兴奋或痛苦状态时的情绪表现，自己的某些可能伤害他人的行为习惯等，往往是自身不甚了解而他人却很清楚的区域，是“盲目区”；个人的价值观、隐私等内容，常常只有当事者清楚而他人却无从知晓，是为“隐秘区”；个体与他人都尚未认识或了解的信息即为“封闭区”。
上述类型会随着个体与他人或团体沟通行为的变化而发生变化。初次与人见面时，一般人不愿过多透露自己的情况，即倾向于缩小开放区，往往会给别人留下虚假的印象。为了进行有效沟通，我们必须增加与他人的交往，扩大彼此的开放区，缩小盲目区和隐秘区，并在相互切磋和探究中开发封闭区。基于有效沟通的良好愿望，人们通常会进行自我披露。自我披露是个体主动与他人分享某种信息、观点乃至个人情感的过程，用以减少隐秘区。
每个人可能对自己的沟通风格不太清楚，现在结合经理的实际状况进行阐述。
四种沟通风格
1．封闭型
封闭型经理的典型特征是既很少向业务员袒露心迹，也很少寻求业务员的反馈，好似一只呆在自己甲壳之中的乌龟，焦虑和无安全感是他们的常见心态。他们担心失去自己的职位，并认为维持现状是唯一安全的策略。这类经理以静止不变的眼光看待下属，疏于上下沟通，在极端状况下，甚至打压团队中的优秀分子。业务员既得不到他们及时、充分的激励，也得不到有效的业务指导，因此，对这类经理常怀有敌对和失望情绪。
2．隐秘型
隐秘型经理具有很强的防御性，即一味追求业务员的反馈信息，却很少表明自己的态度。猜疑和寻求团队成员的认同是他们的常见心态。这类经理常将个人的情感和对下属的评价隐藏起来，但这并不等于他们没有观点，他们对业务员的奖惩常取决于个人好恶。这类经理渴望得到团队成员的认同，认为保持团体的和谐一致(至少表面上如此)是管理中的大事，因此，在对下属进行评价时，倾向于只说他们的优点。
3．盲目型
盲目型经理过分自信，通常单向发布指令，忽视反馈，具有很强的独断色彩。这类经理认为自己是行家里手，不屑于从下属处获取反馈，而且更多地看到下属的缺点，忽视他们的优点和潜力。业务员对这类经理心怀不满，如果上下关系恶化，业务员可能会采取强制性反馈手段，如向更上一级告状或者隐瞒重要信息来报复他们。
4．开放型
开放型经理既重视自我披露，又注意反馈。他们能在团队中营造出宽容互信的开放氛围，能敏感地体察到团队成员的需要，鼓励下属积极参与团队建设。因此，这种沟通风格能创造健康融洽的工作氛围，让业务员愉快、努力地工作。
本书讲述了角色认知、经理类型、电话营销人员的选拔、营销队伍的建设、设定薪酬体系、团队发展的几个阶段、如何帮员工度过恐惧关和如何成功走出业绩低谷、目标管理、员工激励、客户资料管理、客户跟进、团队培训、高效沟通等电话营销经理平时工作中经常遇到的问题，阐述了作为一名电话营销团队经理应该掌握的各项技能，同时贯穿大量案例和故事，增强了本书的阅读性和实际操作性。
美国心理学家Joe和Harry从自我概念的角度对人际沟通进行了深入地研究，并根据“我知道——我不知道”和“你知道——你不知道”这两个维度，将沟通划分为四个区——开放区、盲目区、隐秘区和封闭区。
在沟通中，个人的爱好、态度及脾性等通常是自己与他人共知的区域，即“开放区”。个体的某些方面，如兴奋或痛苦状态时的情绪表现，自己的某些可能伤害他人的行为习惯等，往往是自身不甚了解而他人却很清楚的区域，是“盲目区”；个人的价值观、隐私等内容，常常只有当事者清楚而他人却无从知晓，是为“隐秘区”；个体与他人都尚未认识或了解的信息即为“封闭区”。
上述类型会随着个体与他人或团体沟通行为的变化而发生变化。初次与人见面时，一般人不愿过多透露自己的情况，即倾向于缩小开放区，往往会给别人留下虚假的印象。为了进行有效沟通，我们必须增加与他人的交往，扩大彼此的开放区，缩小盲目区和隐秘区，并在相互切磋和探究中开发封闭区。基于有效沟通的良好愿望，人们通常会进行自我披露。自我披露是个体主动与他人分享某种信息、观点乃至个人情感的过程，用以减少隐秘区。
每个人可能对自己的沟通风格不太清楚，现在结合经理的实际状况进行阐述。
四种沟通风格
1．封闭型
封闭型经理的典型特征是既很少向业务员袒露心迹，也很少寻求业务员的反馈，好似一只呆在自己甲壳之中的乌龟，焦虑和无安全感是他们的常见心态。他们担心失去自己的职位，并认为维持现状是唯一安全的策略。这类经理以静止不变的眼光看待下属，疏于上下沟通，在极端状况下，甚至打压团队中的优秀分子。业务员既得不到他们及时、充分的激励，也得不到有效的业务指导，因此，对这类经理常怀有敌对和失望情绪。
2．隐秘型
隐秘型经理具有很强的防御性，即一味追求业务员的反馈信息，却很少表明自己的态度。猜疑和寻求团队成员的认同是他们的常见心态。这类经理常将个人的情感和对下属的评价隐藏起来，但这并不等于他们没有观点，他们对业务员的奖惩常取决于个人好恶。这类经理渴望得到团队成员的认同，认为保持团体的和谐一致(至少表面上如此)是管理中的大事，因此，在对下属进行评价时，倾向于只说他们的优点。
3．盲目型
盲目型经理过分自信，通常单向发布指令，忽视反馈，具有很强的独断色彩。这类经理认为自己是行家里手，不屑于从下属处获取反馈，而且更多地看到下属的缺点，忽视他们的优点和潜力。业务员对这类经理心怀不满，如果上下关系恶化，业务员可能会采取强制性反馈手段，如向更上一级告状或者隐瞒重要信息来报复他们。
4．开放型
开放型经理既重视自我披露，又注意反馈。他们能在团队中营造出宽容互信的开放氛围，能敏感地体察到团队成员的需要，鼓励下属积极参与团队建设。因此，这种沟通风格能创造健康融洽的工作氛围，让业务员愉快、努力地工作。
本文摘自《电话销售团队管理第一书》
本书讲述了角色认知、经理类型、电话营销人员的选拔、营销队伍的建设、设定薪酬体系、团队发展的几个阶段、如何帮员工度过恐惧关和如何成功走出业绩低谷、目标管理、员工激励、客户资料管理、客户跟进、团队培训、高效沟通等电话营销经理平时工作中经常遇到的问题，阐述了作为一名电话营销团队经理应该掌握的各项技能，同时贯穿大量案例和故事，增强了本书的阅读性和实际操作性。