第5章 行业战略(5)
透明的定价原因 企业在争取价格透明的同时，还必须保证把每次价格变动后的原因被阐述得很清楚，以避免客户和其他利益相关者产生误会。清楚的定价原因可以帮助竞争企业制定理性的反应，尤其是在市场上出现降价迹象的时候。如果没有合理的解释，对手很可能将企业的降价理解为争夺市场份额的进攻性行动。而企业降价的真正动机可能是非常友善的，比如处理陈旧库存。在价格上涨的案例中，清晰的理由有助于客户、投资者和其他利益相关者更好地评估和反应。
除了语言，向消费者传达涨价信号的沟通方法还可以暗示在价格变动背后的动机和承诺。在这里，企业同样必须小心的去避免误解。每次定价变动都能发出一个信号。如何变动价格，什么时候变动价格，怎样通知价格变动，谁来通知，还有许多类似的因素。每个因素都能增强和减弱信号的影响。举个例子，一家企业可以跟随先行企业在一个特殊的日期实施一次价格变动，比如1月1日，它也可以为了击垮先行企业而精心挑选一个日期，从而传达出一个强烈的信号。这种类型的通告可能隐藏在一篇新闻报道中，也可能是CEO讲话的一个关键点。许多企业试图尽量减少对涨价进行沟通，他们认为偷偷的变动价格可以减少抵抗。但是价格领导企业（和好的跟随企业）懂得如何向客户清晰和仔细地传达他们的信息，来最大程度的争取涨价行动的收益。正如图表5-2中列举的，管理者有许多方法可以选择，每种方法都可以通过涨价来传达价格领导的信息。
图表5-2 涨价的细节暗示了领导者的决心
共同动机
在每次企业行动背后都是有动机的。在价格领导方面取胜的企业认识到，想要掌握价格提升的指挥棒，市场中一些最重要的竞争企业必须有相同的动机。而且，共同的动机是为了利润的增长。如果有一个主要的市场参与者希望增加市场占有率，那么想做到价格向上变动是极其困难的。在这样的情况下，价格领导企业的精力首先要集中在说服行业中的参与者，把利润增加做为动机。成功的价格领导企业能找到方法去鼓励整个行业，不要执著于市场份额，把注意力都集中到利润和价格增加上去。
合法的市场沟通形式理所当然是协调行业动机的必须工具。通过公开自己的动机，企业告诉市场，自己经过对市场形势的分析得出结论，它的行动是达成特定目标的最合理的途径。竞争企业如果得到了不同的结论，通常会独立地去重新考察他们所处的市场形势。
在许多情况下，行动确实胜出辞令。在一个工业产品中，产品的价目表已经三年时间没有变动过了，市场中的主要企业之一通过提高目标价格引发了动机的转变。该企业提高了与主要对手的核心产品竞争的产品线的价格，而对自己企业的核心产品的价格不作调整。企业的战略非常明显：我们不是为了争夺市场份额，但是我们也不愿意冒让自己的核心产品市场份额下降的风险。这时，竞争企业理性的回应了，它配合了对手已经公布的价格上涨，也提高了与第一家企业的核心产品竞争的产品的价格。最后，整个行业的价格普遍上升了。
动机的另一个方面要求企业识别竞争企业确实采取了理性的反应，同样是以提高利润为动机（也不是要争夺市场份额）。在许多情况下，当企业预测价格提升可能出现的结果时，没有考虑竞争企业可能会配合价格上升。如果企业分析了潜在的跟随企业，那么更大胆的价格行动会更有吸引力，并且管理者们可以确信自己正确地评估了可能的结果。
成功的价格领导企业还愿意挑战消费者对价格很敏感的假设。企业内部对于价格弹性的估计可能不够精密，并反映了企业较保守的变革方法。一家重要的轮胎制造商在零售商持续不断的压力下保持着较低的价格，最后他决定认真研究自己的产品在市场上的需求弹性和相对于其他竞争企业产品的交叉弹性，以便弄清企业真正面临的风险以及零售商们面临的风险。研究结果表明企业和零售商都错误地过高估计了产品的需求弹性。消费者对价格根本就没有企业想象中的那样敏感，因此，提高价格最可能的结果是增加利润，而不是销售量的巨大损失。得到了这个信息，企业更加清晰的认识到价格领导的潜在优势：即使竞争企业不跟着提价，他们也会在只损失少量市场份额的同时增加大量收入。不幸的是，太多的企业没有花时间去真正了解价格领导的风险和回报。
在企业追求的所有优势中，有一种强大的优势几乎所有企业都能够获得，但只有极少的企业能够意识到这种优势。这便是价格优势。定价是企业管理人员可以影响利?的最敏感的杠杆。平均价格即使出现细微波动，也会导致营业利润发生剧烈振荡。然而，很少有企业能够按照规律，科学地处理定价问题。
本书是目前有关定价管理的所有著作中内容最全面、观点最具洞察力的著作。在本书中，作者向企业管理者介绍了如何实现卓越定价，如何通过卓越定价战胜竞争对手，以及如何在有利或不利的情况下都能提高利润率。在自身二十多年成功的客户咨询经验基础上，麦肯锡公司的三位杰出专家说明了为什么定价对利润率水平至关重要，详细讲解了如何采用最先进的方法进行定价分析，并进一步给出了在企业中培养卓越定价能力的方法。
许多善于思考的管理者感到企业的定价水平需要提高，但其中一些人苦于不得要领，无法将定价理论转化为企业利润的实际增长。本书旨在为企业提供合理和系统的方法，帮助企业发现尚未挖掘的最宝贵的定价机遇，并通过分析真实案例，指导企业如何捕捉这些机遇。
除了语言，向消费者传达涨价信号的沟通方法还可以暗示在价格变动背后的动机和承诺。在这里，企业同样必须小心的去避免误解。每次定价变动都能发出一个信号。如何变动价格，什么时候变动价格，怎样通知价格变动，谁来通知，还有许多类似的因素。每个因素都能增强和减弱信号的影响。举个例子，一家企业可以跟随先行企业在一个特殊的日期实施一次价格变动，比如1月1日，它也可以为了击垮先行企业而精心挑选一个日期，从而传达出一个强烈的信号。这种类型的通告可能隐藏在一篇新闻报道中，也可能是CEO讲话的一个关键点。许多企业试图尽量减少对涨价进行沟通，他们认为偷偷的变动价格可以减少抵抗。但是价格领导企业（和好的跟随企业）懂得如何向客户清晰和仔细地传达他们的信息，来最大程度的争取涨价行动的收益。正如图表5-2中列举的，管理者有许多方法可以选择，每种方法都可以通过涨价来传达价格领导的信息。
图表5-2 涨价的细节暗示了领导者的决心
共同动机
在每次企业行动背后都是有动机的。在价格领导方面取胜的企业认识到，想要掌握价格提升的指挥棒，市场中一些最重要的竞争企业必须有相同的动机。而且，共同的动机是为了利润的增长。如果有一个主要的市场参与者希望增加市场占有率，那么想做到价格向上变动是极其困难的。在这样的情况下，价格领导企业的精力首先要集中在说服行业中的参与者，把利润增加做为动机。成功的价格领导企业能找到方法去鼓励整个行业，不要执著于市场份额，把注意力都集中到利润和价格增加上去。
合法的市场沟通形式理所当然是协调行业动机的必须工具。通过公开自己的动机，企业告诉市场，自己经过对市场形势的分析得出结论，它的行动是达成特定目标的最合理的途径。竞争企业如果得到了不同的结论，通常会独立地去重新考察他们所处的市场形势。
在许多情况下，行动确实胜出辞令。在一个工业产品中，产品的价目表已经三年时间没有变动过了，市场中的主要企业之一通过提高目标价格引发了动机的转变。该企业提高了与主要对手的核心产品竞争的产品线的价格，而对自己企业的核心产品的价格不作调整。企业的战略非常明显：我们不是为了争夺市场份额，但是我们也不愿意冒让自己的核心产品市场份额下降的风险。这时，竞争企业理性的回应了，它配合了对手已经公布的价格上涨，也提高了与第一家企业的核心产品竞争的产品的价格。最后，整个行业的价格普遍上升了。
动机的另一个方面要求企业识别竞争企业确实采取了理性的反应，同样是以提高利润为动机（也不是要争夺市场份额）。在许多情况下，当企业预测价格提升可能出现的结果时，没有考虑竞争企业可能会配合价格上升。如果企业分析了潜在的跟随企业，那么更大胆的价格行动会更有吸引力，并且管理者们可以确信自己正确地评估了可能的结果。
成功的价格领导企业还愿意挑战消费者对价格很敏感的假设。企业内部对于价格弹性的估计可能不够精密，并反映了企业较保守的变革方法。一家重要的轮胎制造商在零售商持续不断的压力下保持着较低的价格，最后他决定认真研究自己的产品在市场上的需求弹性和相对于其他竞争企业产品的交叉弹性，以便弄清企业真正面临的风险以及零售商们面临的风险。研究结果表明企业和零售商都错误地过高估计了产品的需求弹性。消费者对价格根本就没有企业想象中的那样敏感，因此，提高价格最可能的结果是增加利润，而不是销售量的巨大损失。得到了这个信息，企业更加清晰的认识到价格领导的潜在优势：即使竞争企业不跟着提价，他们也会在只损失少量市场份额的同时增加大量收入。不幸的是，太多的企业没有花时间去真正了解价格领导的风险和回报。
本文摘自《创造价格优势的定价策略》
在企业追求的所有优势中，有一种强大的优势几乎所有企业都能够获得，但只有极少的企业能够意识到这种优势。这便是价格优势。定价是企业管理人员可以影响利?的最敏感的杠杆。平均价格即使出现细微波动，也会导致营业利润发生剧烈振荡。然而，很少有企业能够按照规律，科学地处理定价问题。本书是目前有关定价管理的所有著作中内容最全面、观点最具洞察力的著作。在本书中，作者向企业管理者介绍了如何实现卓越定价，如何通过卓越定价战胜竞争对手，以及如何在有利或不利的情况下都能提高利润率。在自身二十多年成功的客户咨询经验基础上，麦肯锡公司的三位杰出专家说明了为什么定价对利润率水平至关重要，详细讲解了如何采用最先进的方法进行定价分析，并进一步给出了在企业中培养卓越定价能力的方法。
许多善于思考的管理者感到企业的定价水平需要提高，但其中一些人苦于不得要领，无法将定价理论转化为企业利润的实际增长。本书旨在为企业提供合理和系统的方法，帮助企业发现尚未挖掘的最宝贵的定价机遇，并通过分析真实案例，指导企业如何捕捉这些机遇。