第6章 新产品定价(2)

　　即使企业对市场进行深入的研究，它们还是不能保证在消费品市场免于陷入圈套。1990年，日本汽车制造商马自达向美国市场引进美达（Miata）跑车。这款小型跑车具有仿古式的外观，因此抓住了婴儿潮出生的消费者的心，他们非常怀念20世纪六七十年代经典的英国MGs汽车和Triumphs汽车。美达和英国的MGs一样有趣，但比它制造更精良，安全性更可靠，于是在美国市场立刻取得了成功。

　　但马自达公司大大低估了这款车简洁、独特的魅力。汽车制造商制定了13 800美元的建议零售价，正如图表6-1所示，这种低价与该产品带来的利益并不相称。马自达公司的经销商们很快认识到这个不平衡，于是在以“市场价格调整”的形式在制造商建议零售价的基础上将价格提高了2 000到3 000美元。消费者欣然接受了更高的价格，而经销商们也轻易将盈余据为己有。

　　图表6-1 美达汽车的投放脱离了等价值线

　　不仅如此，企业还经常无法清楚的了解新产品在市场上的定位。进入市场的产品可能是创新产品，也可能是模仿品，每种情况都要求企业在定价时突出不同的重点，定价方法也存在细微差别。

　　投放定位

　　在推出新产品过程中最重要的一步——通常也是第一个障碍——就是理解新产品真正的创新程度。无论价格怎么样，一种产品总是属于三种市场定位中的一种，如图表6-2所示。

　　图表6-2 三种新产品定价状态

　　1. 创新。有些产品完全是创新产品，它们会为自己创造一个市场，在市场上根本没有相似的产品跟该产品比照，因此很难量化产品提供给消费者的利益。有时消费者自己也会在预测这些产品的利益时遇到麻烦。对供应商来说，向未经试验过的市场解释自己新产品的利益是一件需要技巧的工作。如果价格低于最优水平，企业进行调整的空间就会减小，并严重限制行业潜在的利润率。最近的创新产品有移动电话和个人数字助理（personal digital assistants， PDAs）

　　2. 改进。这类产品包括新版本、升级产品和对原有产品的改进。如果新产品提供了许多新的利益，而价格定得很低，那么随之而来的将会是一场价格战，因此紧紧抓住潜在竞争企业的反应是至关重要的。同样关键的是要保证，在这个新的利益水平上有足够大的消费者基础。CD和DVD就是这样的例子。

　　3. 模仿。这类产品可以使企业与市场上的其他竞争企业保持一致，它们不会使消费者获得更多的利益。为了避免悲剧的发生，企业必须进行认真的成本分析。想在已成熟的市场上找到有利可图的细分市场，并制定不会与品牌定位相冲突的价格不是易事。

　　在通常情况下，企业总是夸大新产品的利益，把它作为创新产品来招徕消费者，但它充其量是件改进产品，企业很少意识到自己正在玩着追逐游戏。但是由于每家企业在定义适当的定价战略时都会有不同的考虑，所以最重要的是在企业内部对产品定位进行诚实的评估。当我们考察对新产品定价必须考虑的关键因素时，我们将强调投放定位可以起决定作用的区域。

　　企业一旦理解了投放定位，它就应该运用一套系统的定价方法。企业在决定定价边界、对准开发价格和有效实施定价政策的整个过程中，要注意六个基本的因素：

　　一家企业应该：

　　评估和量化利益

　　衡量市场规模

　　确定最低限价

　　确定投放价格

　　预测竞争企业的反应

　　进入市场

　　根据不同的环境，有些因素要优先考虑，有些要同时或按不同顺序考虑。但无论哪种情况，制定和推出新产品的价格要求企业进行深思熟虑的准备，要考虑到每种因素可能造成的最大影响。

本文摘自《创造价格优势的定价策略》

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　　 在企业追求的所有优势中，有一种强大的优势几乎所有企业都能够获得，但只有极少的企业能够意识到这种优势。这便是价格优势。定价是企业管理人员可以影响利?的最敏感的杠杆。平均价格即使出现细微波动，也会导致营业利润发生剧烈振荡。然而，很少有企业能够按照规律，科学地处理定价问题。
本书是目前有关定价管理的所有著作中内容最全面、观点最具洞察力的著作。在本书中，作者向企业管理者介绍了如何实现卓越定价，如何通过卓越定价战胜竞争对手，以及如何在有利或不利的情况下都能提高利润率。在自身二十多年成功的客户咨询经验基础上，麦肯锡公司的三位杰出专家说明了为什么定价对利润率水平至关重要，详细讲解了如何采用最先进的方法进行定价分析，并进一步给出了在企业中培养卓越定价能力的方法。
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