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　　18?1988年秋末，高层管理者越来越担心自家产品在市场上摇摇欲坠的地位，担心危机迫在眉睫，希望能力换狂澜。斯特赖克发觉，整套程序在感情层面很脆弱，他在初冬花了很多时间，冒着饭碗不保的危险，设法保住整个计划。现在，小组成员和工厂好不容易得来的自主感，很可能因为上面施加的命令，毁于一旦。斯特赖克告诉我们，项目小组和其他人一直烦躁不安，等着高层管理者一声令下作鸟兽散，就像以前一样。

　　19?1988年12月，经销商和项目小组成员召开第三次会议，用复合材料做成的样品拿去做超载熄火测试。在访问最终消费者意见时，斯特赖克和麦克奈尔注意到，工厂领班会叫身边最魁梧的汉子，使出吃奶力气压住新的气动磨轮，让磨轮承受很大压力。他们请来经销商试用样品，并做超载熄火测试。新的磨轮通过测试，经销商开始热烈支持与众不同的复合材料设计。

　　20?1989年2月，许多样品放到重要客户处测试。虽然以前也曾让客户测试样品，但这么广泛测试是前所未有的新做法。

　　开拓拖拉机公司是几种样品的测试地点。有位最终消费者在英格索兰德销售员的后续追踪拜访中说新的磨轮“不错”。他顺便一提：“我的手不会再受伤了。”迅雷项目小组听到这样的话时，就像麦克奈尔所说，他们知道已经“挖到了矿脉”。

　　21?1989年4月，在亚利桑纳州召开经销商会议，超载熄火测试具有决定性意义。斯特赖克在房间里展示新磨轮，他把一张5元钞票放在桌上，征求在场的经销商做超载熄火测试，如能使新磨轮熄火，就输他5块钱。有几个人接受挑战，结果陆续失败，最后一个人走上来后，斯特赖克开始有松一口气的感觉。让斯特赖克泄气的是，磨轮竟然熄火了。他很沮丧地拿起5元钞票，正要递出时，那位内行却坦承，他耍了一招古老的把戏：把手按在空气压缩机电线上，切断了磨轮电源。

　　见微知著

　　当然，这个故事尚有未尽之处，我省略了许多其他变数，特别是阿森斯工厂生产现场的工人有机会大力参与制造设计，他们至今仍不断改善产品。但是有一件事很明显：成功是十分惊人的。一如所料，营业额和市场占有率起飞了。更棒的事情是，斯特赖克和麦克奈尔表示，英格索兰德的销售员士气高昂，经销商满面春风。

　　从前面所述，我们看到了英格索兰德的新产品开发过程，和今日从“循序”到同步产品开发的转型过程中常见的要素都一样：①所有重要职能包括营销、制造、采购、工程，等等，一开始就有派代表列席新产品开发小组；②小组拥有专用设施；③客户（经销商、最终使用者）从很早就不断持续参与；④供应商很早就不断持续参与；⑤工厂现场生产人员持续参与。

　　这些要素虽然重要，仍只触及表面。还有一些隐而未显，或者如我所说的“管弦乐变数”，包括：让客户“塑造”项目，也就是从客户参与进一步走到由客户领导。比方说，一开始就拜访客户，是建立整个项目目标不可或缺的工作。

　　要每个人，包括采购、营销、工程师同时去拜访同一位客户，是培养“共同语言”的重要安排，因为之后再做困难的选择时，大家才会有共识。

　　找对客户。绕过采购员和工厂领班，找到最终消费者是很重要的概念。

　　一再拜访客户。项目进行期间，必须频繁地让客户参与。斯特赖克十分肯定地说，要创造，进而维系团队热情，经常与客户密切接触是最重要的因素。

　　先从拟定对话和目标着手，而不是从细节开始。一般做法是，工程师与销售、营销部门稍微讨论一下，就马上研究新工具的详细规格。在迅雷的例子中，项目小组（包括外人）一直为实现整体产品目标而努力，同时注意不要太快进入细节。

　　把既急迫又有耐性的精神渗透进这个过程。斯特赖克最聪明的做法之一，是时刻紧绷（产品开发小组为期一年，不然就取消），但同时允许在紧要关头稍微松懈下来（比方说，允许小组成员花很多时间与客户交谈）。我称它为“时紧时松”的矛盾。

　　善用拥有一技之长的外人。工业设计公司4人组引领每个人把注意力放在最终消费者的意见上。此外，这家小公司的大胆作风和讲究速度（别人几个月才能完成的事，它只需要几天），逼迫仍带传统色彩的英格索兰德项目小组跟上脚步。

　　不断与飞利浦及3M接触，同时让他们参与设计，实现“供应商即合作伙伴”的诺言。

　　要求工厂人员全面参与，同样不只是嘴巴上讲讲而已。面目一新的产品开发小组往往刚开始时大张旗鼓，等工作要交付工厂最后执行时，才感力不从心。但是斯特赖克和阿森斯厂长安洛很有技巧地处理转移运程。从一开始，迅雷项目小组就常常与负责生产的成员合作。

　　烤肉炉的火不要熄掉！斯特赖克第一次的JD农场烤肉开创了先例；不要忘了，阿森斯的项目小组成员从未因公事出过差。前所未有的类似社交活动是成功的基本要素。

　　掌控项目的心理因素。斯特赖克最高明的几招棋，是决定不在传统和革命性的设计间做取舍，直到整个项目小组和重要的外人（如经销商）准备好投入其中，然后才发表意见。也不要忘了，是他一手阻止高层主管插手收拾残局。

　　设法得到好运道。一些值得记忆、有价值的事件，像在停车场做拖车试验等，对于凝聚团队向心力很有帮助，也能帮助团队成员度过最后的考验期。斯特赖克认为，旋风磨轮的过程是可以模仿的。参与过程的人都同意他的说法。比方说，核心小组成员霍尔顿称迅雷项目是“我生命中的最高峰”，接着又说，他已主动报名要再做一次。生产线上的工人至今也还保持乐于参与的精神。

　　这一点和我的看法一样。和最终使用者、经销商、供应商共处的热情是可以理解的，也是能够模仿的。从一开始就把重要职能人员安排在一起共事，其他公司肯定能够办到。

　　不过我还是有点担心。在这个过程中，有那么多细节处理得那么有技巧是不是需要点运气？例如“第一次”因公出差的热情如何再现？我和斯特赖克真的认为，开始投入的气氛和维持冲劲，是决定成败的最重要因素。

　　不管怎么说，斯特赖克最后还是赢得了整个过程可以复制的辩论。当黑暗角落所用的磨切工具也讲究流行时，其他公司只须学会像英格索兰德那样，急剧缩短新产品开发周期，并在过程中投注更多创意。所以说，斯特赖克是对的。

　　我们的服务中，信息所占比重越来越大，光运送产品是不够的，顾客需要信息：他们的产品是在什么地方打包或拆卸、什么时候会到达什么地方、价格和海关信息，都是他们关心的。我们是靠信息推动的行业。

　　——阿尔文•托夫勒，《权力的转移》

　　铁路也是流行和依客户需求定制的行业吗？没错，或者应该说本当如此。近来，货车运输业者把铁路运输业者打得无力招架。1980～1989年，城际陆上货运收入增加600亿美元，货车运输业者抢走约20亿美元。货车运输业者是到客户处取货和送货，而非看自己高兴就在哪里取货或送货。

　　事实上，铁路相对于卡车的主要问题，不在于速度。铁路运输速度也许比卡车慢，却拥有很大的成本优势，可惜因为狂傲自大和不可靠，把优势给丢了。因此，动如脱兔的第二个章法是：迅速做出有效决策，以提高可靠性，增强顾客信心。毕竟，研究调查不断指出，可靠性是决定客户满意与否，和能不能留住他们的关键，也就是要让客户知道最新的信息，对客户关心的事情，要马上有所反应，甚至不必客户开口，就让客户知道，培养客户对自己的信任。

　　太平洋联合铁路公司坦承缺失

　　我们过去常为了节省金钱，改变对客户的服务，看看客户能不能忍受。我们的想法是看自己能摆脱多少限制。此外，我们不晓得怎么说“不”。客户可能会要求什么，我们会说“没问题”，实际上却对自己到底能不能做到毫无概念。

　　——UPRR（太平洋联合铁路公司）客户服务副总裁比尔•希尔布兰特

　　UPRR年营业额超过50亿美元，不论何时都得好好处理铁轨上的18万节车厢。目前担任服务可靠性行动小组助理副总裁的莱佛•戴特曼补充说，1985年的UPRR“一点也不可靠，客户忍无可忍，只好另寻他法”。

本文摘自《解放型管理（上）》

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　　 什么是解放型管理？推崇混乱，学习乐于冒险；四大短命——短命组织、短命组合、短命产品、短命市场；五人原则——十亿美元营收，员工不超过五人；不要时钟，不要办公室，只要绩效；解放员工，鼓励释放创业活力；先简化机构，再谈数字化；解体组织，走向人人负责项目之路…… 本书是当代管理大师汤姆·彼得斯继《追求卓越》出版之后，又一部突破自我思考束缚的革命性巨著。彼得斯花费二十余年时间，专心研究由一群疯子和梦想家驱动的硅谷活力，从他们身上总结出21世纪企业经营的玄门奥秘：自由的代价是高绩效；中层经理人是组织精简的首要目标；裁员有科学化公式可以遵循；外包工作是家常便饭；彻底解放员工，员工要有频繁跳槽的本事；“旧大”企业因肥胖致死，“新大”网络联盟应时而生。 作者一再援引全球知名企业案例，印证这些先进的管理趋势，教导企业只有推崇混乱失控，乐于创新冒险，珍视员工的独立性和创造性，才能在浪行成风的全球市场中保持长久不衰。