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　　那么，把25座工厂统合在一个业务领域中，有何益处？或者说，这些工厂属于ABB公司，究竟有什么好处？卡尔森认为，在理论上规模变大后采购效率应该更好等长处，并非主要着眼点。他提到的是“软性”优势，也就是从有效的全球协作获得益处：我们最重要的优势，是在全球拥有25座工厂，每个工厂都有总裁、设计经理、营销经理和生产经理。日复一日，年复一年，这些人都为相同的问题和机会而努力，也学到很多东西。我们希望创造一个不断移转专业技能的程序。如果我们成功了，这种优势来源竞争对手将无法企及。在一个分散各地的组织中学会卓有成效地去学习，不是件容易的事；这个组织中，许多成员来自被购并的公司，以及不同的国家文化。泰勒指出，一方面，卡尔森每个月提供详细绩效资料给25个工厂，激发内部竞争，但卡尔森也知道，竞争必须富有建设性；泰勒认为，关键任务是创造互信和交流的文化。

　　泰勒谈到，为了有助于相互学习，卡尔森创造了几个机制，或交流论坛。比方说，业务领域的董事会成员每年集会4～6次，规划全球战略。接着又有业务领域的员工（5位资深人员）负责研究开发和采购等领域的特别任务。他们经常到各地出差，与地方单位管理人座谈，并推动整体的学习和协调工作。由各营运单位的专家组成功能性协调小组，每年集会两次，研究生产、质量、营销和其他问题。

　　虽然正式集会很重要，但泰勒经观察后指出，大部分有用的东西来自“贯穿全年的信息交流。当瑞典的质量经理觉得有必要时，会打电话或传真给巴西的质量经理，告诉后者某个问题或想法，这套制度运作得很好”。“专业技能的交流不会自动发生，”卡尔森承认：“人需要花点时间碰面，互相认识、了解别人……也必须让自己受益。如果各方都得不到好处，我从不期待营运单位能够相互协调。我们必须让大家看到：分享信息绝对大有裨益；也就是今天贡献一个意见，明日却得到24个回馈。”

　　计划下一步：T50

　　但是ABB公司的计划不止于此。ABB公司瑞典的T50计划，可能是最富戏剧性的学习利器。ABB公司在瑞典150个独立分支机构分布于200个地点，雇有46 000名员工；1990年，营业收入80亿美元左右。而T50计划正从根本上动摇整个公司。简言之，ABB公司瑞典公司打算在1993年底前，把产品从接单、计划、设计、制造到交货的生产周期缩短50％。如果成功，T50计划可以为瑞典ABB公司增加约5亿美元收入！

　　T50的观念源于1989年苏黎世一个企业项目小组，由ABB公司瑞典公司的总裁伯特-欧洛夫•施瓦霍姆负责全力完成。后来，ABB公司瑞典公司的执行副总裁肯尼思•辛纳斯顿个人约一半时间花在这件项目上；他与一个指导小组合作，手下有4位工作人员，这些人也相当于推销员，到处出差，将项目早期卓有成就的事实，推销给故步自封和动作迟缓的人。

　　瑞典的ABB各公司平均有200～400位员工，许多员工的组织方式还是延续了传统功能性部门：销售、设计、生产、发货。T50的组织结构目标，将彻底改变经营主轴，要每个人走出专业性部门，进入30～100人规模的水平式产品业务部。辛纳斯顿坚持认为，这是有可能做到的，即使大部分的业务是“重工业”也一样。最终目标是进一步分解30～100人的产品业务部，成为10人的多功能高绩效小组。

　　表4-2瑞典ABB公司从业务销售到交货的总周期时间，各功能所占比例

　　在新的组织结构中，可能仍有业务主管负责向公司总裁报告，提出销售业务方面的建议。但是业务主管扮演咨询顾问角色时，并没有支持性的功能人员。此外，他很可能必须兼任某个自给自足的小型产品业务部总经理。辛纳斯顿估计，在一个200人公司，至少可以派160人到产品业务部单位，功能性员工则不超过40人。

　　1992年1月1日改组的ABB公司控制系统业务部是很好的例子。首先，这家500人的公司分割成4个业务部，每个业务部各有125人。然后再细分成数个50人一组的高绩效小组，只留下约25名员工负责中央单位的职务，但每个人仍扮演着直线角色。

　　辛纳斯顿指出，ABB公司虽有“与时间竞争”专家的组织安排新方式（见第二部分），但重新调整生产只是小事一桩，生产环节早已运用各种技术提高效率，如表4-2所示，从业务销售到交货整个业务流程中，制造只占3％，而以往很少强调整合其他功能，如销售、接单、下单、设计、制定规格、规划、交货。事实上，从整体角度来看，这些活动占T50改善绩效计划中很大一部分。

　　仅仅一年多，瑞典T50小组就取得了几项特别成就。1990年6月，推动T50计划之初，便成立崭新、多功能的产品开发小组。计划推出后约10个月，开关盒欧洲中心已引进新技术和电脑支援体系，将与全欧各地客户的个人电脑连线，生产依客户指定所需规格进行。一般情况下，这项计划要4年才?完成。

　　500万美元的安全开关业务，就成立高绩效小组。这个新型的水平式工作小组从1991年开始运作，8个月内，从接单到交货生产周期由15～33天缩短为5天。准时交货率从1991年1月的50％激增到96％。每人每天生产量从1991年1月的144件提高到9月的169件，增加约20%。缺勤率由20％降为8％。这个小组自己做规划、采购和管理整体的顾客满意度。若干设计任务仍由仅余的一名核心人员执行，但随着T50计划的推进，有许多设计任务也可授权给高绩效小组。

　　辛纳斯顿已为ABB公司所有瑞典公司建立T50指导架构：每家公司都指定一位资深管理人为“T50负责人”。这些经理人必须督导所在单位的进度，并与辛纳斯顿的中央T50小组联系；T50负责人每季度集会一天，交换经验。此外，T50必须纳入每家瑞典公司战略性计划和年度预算中，也是个别公司董事会的永久议程。

　　辛纳斯顿预期，到了1993年底，ABB瑞典公司约2/3员工将积极参与某个T50项目。事实上，整体指导小组已设定明确目标，朝缩减整体周期50％迈进。毫无疑问，辛纳斯顿没有很大的耐心。但与此同时，他强调必须要有耐心。辛纳斯顿告诉我们：“项目经理应该允许员工以自己的步伐接受这个过程。他们必须愿意让别人做些重复工作，以便接受自己的计划。”

　　辛纳斯顿手头上的成功故事越来越多，这正是他说服别人的本钱。他说，计划刚开始时，几乎人人抱着怀疑的态度。只有真正相信这套计划有效的人，才会加入T50行列。现在，辛纳斯顿可以请那些还在怀疑的人，亲自去看活生生的证据。“炫耀以及同事的压力，成了十分重要的动机。”他带着微笑总结道。

　　T50：不只追求速度

　　谈到“速度问题”，速度本身只是其中一部分。“为了什么而追求速度”才是重点。所谓时尚，是指以更快的速度把新产品送出大门。但是送出去的产品必须更新颖，而且必须以比过去更密切的方式和顾客打成一片。所以说，用更快速度推出产品，同时消除组织功能上的障碍，和以疯狂的步调接单、交出新产品一样，都是大幅拉近顾客距离的重要工作。但是不管用什么方式定义，ABB瑞典公司都不希望因打瞌睡而被人逮个正着；巴内维克也不希望ABB公司是欧洲经济整合后的死亡企业之一。引言：快手与死人

　　索尼公司自1979年推出随身听以来，已开发出227种不同机型，平均约三星期推出一种。

　　——史蒂文•布鲁尔，《国际先驱论坛报》

　　英特尔的研发成本特别高，原因是它拨一次款，研究两代产品，以便更快推出产品。

　　——《圣荷塞水星报》

　　20世纪90年代会是个匆忙的年代，形成分秒必争的文化。这时候，将只有两种经理人：快手和死人。

　　——北方电信副董事长戴维•怀斯

本文摘自《解放型管理（上）》

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　　 什么是解放型管理？推崇混乱，学习乐于冒险；四大短命——短命组织、短命组合、短命产品、短命市场；五人原则——十亿美元营收，员工不超过五人；不要时钟，不要办公室，只要绩效；解放员工，鼓励释放创业活力；先简化机构，再谈数字化；解体组织，走向人人负责项目之路…… 本书是当代管理大师汤姆·彼得斯继《追求卓越》出版之后，又一部突破自我思考束缚的革命性巨著。彼得斯花费二十余年时间，专心研究由一群疯子和梦想家驱动的硅谷活力，从他们身上总结出21世纪企业经营的玄门奥秘：自由的代价是高绩效；中层经理人是组织精简的首要目标；裁员有科学化公式可以遵循；外包工作是家常便饭；彻底解放员工，员工要有频繁跳槽的本事；“旧大”企业因肥胖致死，“新大”网络联盟应时而生。 作者一再援引全球知名企业案例，印证这些先进的管理趋势，教导企业只有推崇混乱失控，乐于创新冒险，珍视员工的独立性和创造性，才能在浪行成风的全球市场中保持长久不衰。