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　　一场嘉年华

　　CNN学会了如何每天焕然一新，重新定义了整个行业。同样重要，或者更重要的，虽然CNN的世界对多数人来说是陌生、奇怪的，却可作为明日成功组织的一般性范例。

　　怎样比喻CNN最恰当？比方说，鲍勃•弗纳德是“交响乐团指挥”（人们爱用这个词来比喻“新时代管理”）吗？他的工作也许看起来像交响乐团指挥，但还有一个特别的技巧：他不只指挥自己的贝多芬第九交响曲版本，还边指挥边编曲。CNN是场“篮球赛”（人们喜欢这个词用来比喻“新式管理”），知道篮框在哪里，却不十分清楚要怎么到达，如果让这个比喻合理，篮框的位置必须变个不停才行。

　　拿固定的模式去看CNN是很危险的。也许，CNN比本书所介绍的其他任何组织更像一场嘉年华会：底下运作得圆滑顺畅，表面上十分疯狂，而且永远活力十足。

　　双脚起跳

　　和我谈话的许多经理人对本文所提之事，反应总是：“那是电视台啊。”但是《加州管理评论》由斯坦福大学教授凯瑟琳•艾森哈特执笔的一篇得奖文章，证实CNN“奇怪”的决策方式可行。这篇文章的标题是：《速度与战略性选择：经理人如何加速做决策》，在艾森哈特和弗吉尼亚大学同事杰伊•布儒瓦针对12家微电脑公司决策者所做的研究中，动作快的人2～4个月可以完成的工作，动作慢的人却要花12～18个月才能完成。

　　艾森哈特发现，这两种人有五大不同点。首先，决策速度快的人总是在惊涛骇浪的深海中游泳，需要即时信息，而决策慢的总要依赖“规划和面向未来的信息”。行动派沉迷于追踪少数几个关键性运作措施，如账簿、存货、现金、工程里程碑，而且每日更新。他们往往每星期安排多达三次非出席不可的高层会议，以了解“发生了什么事情”。通过电子邮件交谈、面对面会议，几乎完全取代沉闷无聊、无所不在的备忘录、冗长报告、枯躁乏味的集会。

　　艾森哈特指出，奇怪的是决策慢的人，考虑的备选方案比决策快的人要少！他们十分细密地推敲每一种可能性，而动作神速的人却同时想到一堆方案。一次一大堆方法，有很妙的副作用。“可相互比较做研究，磨炼选择能力。”艾森哈特说。同时观察多种选择，也可以建立信心，提供退路，这在今天变化莫测的市场中往往有其需要。

　　一次讨论一个方案的人，会思之再三、犹疑不决，往往等到机会错失交臂，尚未付诸行动。等费尽苦心的方案胎死腹中后，他们一无所有，耗时费力的过程必须从头再来。艾森哈特说，决策慢的人会“因为冲突而受阻。为等候形成共识，迟迟无法采取行动，在不明确的情况下寄望出现奇迹，乍现光明”。相反的，快速决策的人，则因冲突而喜，视冲突为“自然、珍贵，而且往往不可避免的”。有时候，高层决策者确定分歧无法消失，会中途叫停，不再讨论，壮士断腕，直接采取行动。

　　艾森哈特表示，决策快的主管依赖“年纪较大、经验较丰富的”军师，速度慢的决策者则很少有这种顾问。这些军师通常比主管大上10～20岁，“使决策者更有信心做决策”。她说，这是很根本的东西，因为“焦虑是迅速做出决策的最大障碍之一”。

　　最后，快速决策者“一次性搞定”，彻底、周密地全盘整合各种相关战略和战术，同时调整预算、工作日程，及组织的各种选择。动作慢的人则是在空无一物的环境中，审视战略性决策、拖延不想碰的动作问题，直到做出“大选择”；因此，虽然花了很大力气做大格局分析，执行时仍可能受挫于小细节。

　　五大不同点可以汇整成一句话：沉迷其中，而最符合这句话的鲜明例子就是CNN。艾森哈特的快动作决策者因为一团乱快而茁壮成长，他们绝不会漠不关心，置身事外。艾森哈特的结论说：“小心仔细做成的产业分析或广泛的战略性计划，不再保证成功。目前的窍门是快速行动，迈开大步。”一般员工并不笨，他们都知道，公司若没有竞争力，工作就没保障。

　　——珀西•巴内维克，《财富》

　　ABB公司企业集团CEO珀西•巴内维克在他那“乌鸦嘴演说”中，称欧洲经济整合后，欧洲大企业有2/3会销声匿迹。他绝不会让ABB公司名列其中。

　　1991年，ABB公司在140个国家的营业收入是289亿美元（在北美有60亿美元）。ABB公司在8个业务领域中与人竞争，包括：发电厂、电力传输、电力分配、“产业”（如冶金、流程自动化）、运输、环境控制、金融服务，以及“杂项业务”（如机器人、超级充电器）。看起来就像典型的重工业巨兽。

　　目前，ABB公司最上层分成8个主要业务部门，分管65个业务领域，然后是1 300个独立公司，以及约5 000个独立自主的利润中心。ABB公司约有21?5万名员工，每家公司平均有200人，每个利润中心约50人。

　　ABB公司的某个业务部门往往是业内最强大的竞争者，但是，所谓强大，通常是?规模相当小的劳动单位组合成。（从不同角度来看，“小型”的ABB公司变压器营运单位可能是很大的单位；例如，就专制某种规格的变压器零部件来说，它是最大的“公司”。）

　　让我们首先聚焦于5 000个利润中心。1991年，巴内维克告诉我们，要不是需要办一大堆法律文件，他真想把每个利润中心变成公司组织。为什么？这么一来，每个利润中心的员工拥有自己公司的感觉会增强。事实上，所有利润中心都有自己的损益表和资产负债表；他们拥有资产，也直接服务于客户。巴内维克说：“如果电话线另一端有大客户又吼又叫，一切都会不一样。”由于与客户直接接触，小单位也成了真正的业务主体。

　　一般的利润中心由数个包括1位主管和4位同事的“5人管理小组”组成，或如巴内维克所说，利润中心是由“5 000个负责创造利润的个人，组成3～4人小组”集体经营。这正是使庞大的ABB公司看起来“容易管理”许多的重点。巴内维克生于瑞典西海岸附近的乌德瓦拉，父亲经营小型印刷厂。他常说，他的经营哲学正是印刷厂逻辑的延伸：把5 000个利润中心看成5 000座印刷厂。

　　巴内维克是我所见过的最坚决反对官僚作风的人。比方说，庞大的营运体系只有3个管理层级。在苏黎世总部，由13人组成的执行委员会（包括他在内）主持一切事务。底下有250名资深主管，包含100位各国经理，其他大部分是业务领域主管，再下来是5 000位利润中心经理和管理小组。在最高主管和工厂的高绩效小组成员间只有两个管理层级。

　　维系ABB公司为一体

　　巴内维克称ABB公司是一家“跨地区公司”，换句话说，ABB公司的结构设计，是为了“发挥核心科技和经济规模，但不损及当地的市场地位”。这么说还是很抽象。进一步而言，ABB公司是个矩阵式结构，由国家和行业形成两个层面。

　　在“国家架构”中，个别利润中心、工厂、公司形成矩阵的一个层面。在业务领域，如水力发电厂、电子计量器、全套铁轨系统、租赁与融资，形成另一个构面。65个业务领域主管对事业的整体、全球性战略“责无旁贷”；同时确保“自己的事业”严守预算。

　　业务领域主管的职权很大，比方说，经过分析，显示应采取合理化措施，也就是把生产工厂从5座减为2座。假设这5座工厂是由5位职权相当的各国总裁所统率，那么业务领域主管和各国主管必须考虑经济和社会政治环境做出决策。

　　可以确定，ABB公司对于解决冲突，设有正式的机制。每位业务领域经理必须向执行委员会13个委员中的一人报告，各国经理也一样。如有僵局悬而不决，业务领域主管和各国主管便把案子呈交执行委员会成员，但巴内维克说得很清楚，这种事只能偶一为之。如果各国经理和业务领域主管一再诉请执行委员会解决争议，巴内维克说：“我们会把两个人都炒鱿鱼。”

　　业务领域的观念极具流动性。以流程自动化业务领域来说，原来是由ABB公司多家流程自动化公司之一的总裁领导，由另外4家流程自动化公司总裁担任小组成员。因为主管和公司都在瑞典，业务领域“总部”便设在那里。后来，“总部”移到德国，再移到美国（ABB公司收购美国的燃烧工程公司后，执行委员会认为，最重要的流程自动化机会是在美国，因此有了迁移总部之举）。目前的业务领域领导人不兼任某公司总裁，全部时间花在执行工作，并有当地7位专家组成智囊团支援。

本文摘自《解放型管理（上）》

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　　 什么是解放型管理？推崇混乱，学习乐于冒险；四大短命——短命组织、短命组合、短命产品、短命市场；五人原则——十亿美元营收，员工不超过五人；不要时钟，不要办公室，只要绩效；解放员工，鼓励释放创业活力；先简化机构，再谈数字化；解体组织，走向人人负责项目之路…… 本书是当代管理大师汤姆·彼得斯继《追求卓越》出版之后，又一部突破自我思考束缚的革命性巨著。彼得斯花费二十余年时间，专心研究由一群疯子和梦想家驱动的硅谷活力，从他们身上总结出21世纪企业经营的玄门奥秘：自由的代价是高绩效；中层经理人是组织精简的首要目标；裁员有科学化公式可以遵循；外包工作是家常便饭；彻底解放员工，员工要有频繁跳槽的本事；“旧大”企业因肥胖致死，“新大”网络联盟应时而生。 作者一再援引全球知名企业案例，印证这些先进的管理趋势，教导企业只有推崇混乱失控，乐于创新冒险，珍视员工的独立性和创造性，才能在浪行成风的全球市场中保持长久不衰。