12

　　波士顿咨询公司资深合伙人乔治•斯托克和托马斯•豪特合著的《与时间赛跑：分秒必争的竞争如何塑造全球市场》，已成了新出现的争分夺秒者人手一本的圣经。斯托克和豪特在书中一开始就谈“H-Y战争”，指的是1980年初本田和山叶摩托车制造商之间的争战。1981年，山叶着手兴建新厂，这将使山叶成为日本首屈一指的摩托车制造商，但前提是市场需求能吸收其生产量。本田的对策是讲究速度。当时，本田生产约60种摩托车。接下来的18个月，本田放弃所有旧型摩托车，113种新型摩托车倾巢而出，涌入市场。照斯托克和豪特的说法，本田把摩托车设计变成“一种流行”。山叶赶不上本田的步子，在好面子的日本社会中，竟公开宣称输给本田。

　　为什么其他公司跟不上索尼、英特尔、本田的标准？简单地说，这些公司的组织设计有如海绵，拼命地吞吸时间。斯托克和豪特经过详细研究后，找出许多原则，其中以“0?05～5原则”令人印象最为深刻。这个原则是：“大部分产品和服务实际得到的时间价值，只占它们在公司交货系统中应有价值的0?05%～5%。”如把这些数字倒转，你损失的时间则高达95%～99?95%，十分惊人，而这还是平均数！

　　这样的发现一方面提供了大好机会（好好组织，迅速行动，便能致富）；另一方面，威力也很大：如果你的竞争对手做到了（浓缩了95％时间），而你没有能力因应，那就惨了。

　　我们很难反驳每件事情都要做得更快的观念。正如我们在ABB公司个案所看到的，问题在于浓缩周期时间，结果远超过跑得更快些。我们所以选用“动如脱兔”为本部分主题，而不光谈速度本身，道理便在这里。要与客户打成一片（不只“接受”而已），并在不断变迁的网络中与不断变化的伙伴共同开发和营销革命性产品，就要了解动如脱兔的文化。本部分各章谈的是学会动如脱兔的公司；这些公司是我们刻意从不认为流行会驱动变革的经济领域中选出的：高科技公司、动力工具以及铁路公司。不能再把简单事情复杂化了。我们不应再把过时的流程植入芯片和软件中，应该将其一笔勾销，从头来过。

　　——迈克尔•哈默《企业再造》，《哈佛商业评论》

　　关键在于重建公司，也就是采用“白纸”的方式。把所有流程画成图，在每一个步骤，你得问10次：“这么做可以为客户创造价值吗？”

　　——泰特弗雷前总裁乔恩•辛普森

　　1777年，乔治•华盛顿和炮兵队长亨利•诺克斯，选中马萨诸塞州斯普林菲尔德市作为美国第一座兵工厂地点。接下来的100年内，斯普林菲尔德市的历史地位因此得以确立。谈到规模生产，或称为标准化生产的许多要素，英国人的发明居功至伟，但使之趋于完善的，要属美国人。19世纪中叶，英国访客络绎不绝地前往美国取经，学习规模生产的种种技术。而规模生产技术的完善，主要是在斯普林菲尔德兵工厂实现。

　　1819年，生产一模一样枪炮的念头浮现在托马斯•布兰查德心上。依据历史学家的说法，这是迈向试验性规模生产的第一步。一开始强调的重点是专业分工，“手艺”消失了，“劳心工作”也几乎不见了。在一段相当长的时间内，这种做法有了成果。斯普林菲尔德的成功就是美国的成功。但是现在，这种做法过时了；美国第二次制造革命正发生在斯普林菲尔德市一家叫做泰特弗雷的公司内。泰特弗雷生产的是液体和气体保存系统，简单的说就是管道。公司约有500名员工，分别配置在工业产品和航空业务部，以前所未见的崭新方式经营企业。

　　1988年的泰特弗雷

　　图5-1显示的是泰特弗雷1988年底的运作方式。新接订单进入物料需求规划（MRP I）电脑系统，替采购、生产流程负责人、仓储、质量保证部门“创造”文案。设计评估和成本评估（更多的文案）也开始启动。图5-1泰特弗雷旧系统

　　在1988年底到1992年初担任泰特弗雷总裁的乔恩•辛普森说，所有事情需要无数次会议：晨会、午会、设计评估会议、质量评估会议、采购会议。光是接单所需时间就要3～5个星期。

　　到了工厂生产现场，又开始另一套错综复杂的程序。一部分订单进到基本管道生产线，有关的文案再经各个单位评估审查。（有位工人告诉我们，那些文案相当于一本书那么厚。）工厂生产部门再开始制造更多文案，喂食贪得无厌的系统。另一部分订单交给负责生产基本管道配件的生产部门（通常有5个部门负责制造这些配件）。管道和相关零部件生产好之后，送到另一个部门去清理；然后再经由至少3个部门做最后组装；接着送到50人组成的质检部门；最后送到发货部门。

　　工厂现场管理人员是由一个规模很大的生产控制规划单位督导，它的工作日程永远是满的，各式各样订单不断卡在工厂每个角落，毫无进展。典型的接单处理程序经由仓库，在总流程图上的标示是绝缘管接线，次数不下6次，而从最初的接单到发货处，总共要走上3/4英里！

　　生产监控员也不得不发明6张“催工单”。这些催工单有其必要，以便驾驭正式的体系。此外，还有所谓的“热清单”（客户很生气）、“温清单”（客户虽生气，但较温和）、“月底清单”（协助卡住未执行的订单出门，以便在会计上做记录），等等。

　　整个加起来，生产流程至少花去6星期时间，而这还不包括接单处理花掉的3～5个星期；总周期是9～11星期。

　　今天的创世纪小组

　　现在，情况已经改变了！官僚作风已被铲除，臃肿的管理人员已被削减。整个业务流程全部重新设计，老电脑系统已经拆除。

　　现在，新的订单进入的“管理单元”，叫做“创世纪小组”，由5个人组成，桌子排成紧密的圆圈。这5个人是：1位合约管理员，泰特弗雷的对外发言人，负责讨论价格、交货日期等等，并和内部的“小企业”制定“总合约”；1位应用工程师，从工程角度评估审查每一张订单；1位质量工程师，检查是否达到质量要求；1位制图员，必要时须画出新的设计图；1位文案支持人员。

　　为了减少以往开不完的初步会议，创世纪小组的做法很简单，就是把资料传来传去，非正式地彼此交谈；他们亲自处理所有细节；文案少之又少（复杂的订单通常不超过一页），例行性事务整个处理程序所花时间只有10分钟，新颖且错综复杂的要求所花时间不超过2～5天。

　　其他工厂业务部分已经重新组织整合，每个企业发展小组有6～10人，有如自给自足的“制造单元”，企业发展小组虽是内部单位，却必须把全套管道转给创世纪小组，最后由组装小组负责装配作业。

　　订单提交工厂之前，创世纪小组就与某个企业开发小组接触。订单提交之后，企业开发小组立即开始制造。（事实上，早在订单正式提交之前，制造流程往往就已展开。）企业开发小组完成组件生产作业后，产品便送到仓储室，再由仓储室送到某个最后组装小组。

　　目前整个制造流程一般在两天到一个星期不等。紧急订单则送到一个特别的快速开发小组，这个小组从接单到发货一手包，快则3～4个小时就全部完工。图5-2是新的生产流程。

　　重新调整组织结构后，有计划地消除了功能性的划分：整个生产控制规划运作消失了。（今天，原本30个监督员只剩下10个，成为企业开发小组的直线成员。）订价部门也不见了，庞大的质量管理部门也一样。规模很小的财务部门仍然存在，在每个月底执行结算和整体性分析，但大部分会计人员都已并入直线小组中。当然，我们再也看不到催工单，因为几乎所有产品在几天内都已出了门。

　　图5-2泰特弗雷的新精简系统“做了再说”

　　泰特弗雷是最早采用MRP I软件系统的公司之一。不过，20世纪80年代许多率先使用的公司，都把这套系统直接用在过时的流程上。“我们自动制造了混乱，”辛普森告诉我们，“电脑主宰了我们的生活。”但这种情形并没有持续很久。辛普森上任后不久，到波士顿出差，打电话回公司知道电脑瘫痪了，客户订的产品无法交货。他回忆当年往事说，他叫一位资深经理人“到附近廉价商店买一盒蜡笔，把客户地址写在产品包装上寄出”。那位经理人照做了，果然有效。就这样，MRP I走上绝路，一场革命由此展开！

本文摘自《解放型管理（上）》

---

　　 什么是解放型管理？推崇混乱，学习乐于冒险；四大短命——短命组织、短命组合、短命产品、短命市场；五人原则——十亿美元营收，员工不超过五人；不要时钟，不要办公室，只要绩效；解放员工，鼓励释放创业活力；先简化机构，再谈数字化；解体组织，走向人人负责项目之路…… 本书是当代管理大师汤姆·彼得斯继《追求卓越》出版之后，又一部突破自我思考束缚的革命性巨著。彼得斯花费二十余年时间，专心研究由一群疯子和梦想家驱动的硅谷活力，从他们身上总结出21世纪企业经营的玄门奥秘：自由的代价是高绩效；中层经理人是组织精简的首要目标；裁员有科学化公式可以遵循；外包工作是家常便饭；彻底解放员工，员工要有频繁跳槽的本事；“旧大”企业因肥胖致死，“新大”网络联盟应时而生。 作者一再援引全球知名企业案例，印证这些先进的管理趋势，教导企业只有推崇混乱失控，乐于创新冒险，珍视员工的独立性和创造性，才能在浪行成风的全球市场中保持长久不衰。