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　　当时，他们从运作环节中剔除电脑，全以手工执行各种流程。1988年8月，有23％工业产品业务部订单准时交货。（这已是一大进步，因为在革命之前，根本没有考虑时间或顾及时效性。）120天后，也就是在12月份，准时交货率激增到65％，辛普森说，这完全是靠“蛮力”。到了1989年3月，人力减少了，而且没有花半毛钱投资任何新资产，准时交货率突破90％。

　　在这场改头换面的运动中，有一堆管理变数：处理接单的创世纪小组、企业开发小组，等等。但在某些方面，它们只是蛋糕上的糖霜。还有某些更重要的事情在支撑这场革命：辛普森走出办公室直接到了生产现场。他听取一线人员心声，对他们长久以来的挫折采取相应措施。辛普森说，泰特弗雷当年变革的根本，在于转换企业文化，也就是引进“急迫感”。

　　辛普森上任之初，会计、工程、制造等重要职位员工，彼此之间不太交谈。如果工程师跑到工厂要工人提供建言，一定会激起强烈不满。

　　辛普森的解决方法和EDS、CNN很像：让大家知道，所有工作责任全在他们身上，而且行动之前，应该不嫌麻烦地和上级核对一次。辛普森本人也以身作则：每当他自己或新设的高层成员想要违背原则做些事情时，辛普森的回答几乎总是：“没问题，去做吧。”

　　比方说，辛普林上任后第一个星期，一群很不高兴的客户涌进工厂，对某些订单延误好几个月（有些人还等了好几年）大为光火。辛普森带着火冒三丈的客户到达生产现场（这种做法就和以前不一样），把他们交给泰特弗雷的工人，告诉双方，共同想出解决的办法，说完他就走了。“他们做到了。”他笑着说。企业发展经理凯文•罗伯茨讲得十分清楚：“我们赋予他们毫无限制的职权，去做所有该做的事，以达到客户要求。”

　　员工一心求变

　　辛普森致力缩减管理层级，消除官僚习气，把每个职能的管理层级减少1～3个。比方说，在运营部门，从5个管理层级减为3个（但并没有裁减一线人员）。接着建立自我管理小组。辛普森表示，许多变革并不像教科书宣讲得那么难以实施。为什么？因为“员工正渴望变革”。

　　如果员工真的一心求变，大变革能多快实现？答案很惊人：几乎一夜之间。原本有35位第一线督导人员，其中20位在一个周末间消失无踪。第一个自我管理的单元是由工人在某个周五下午到隔周周一上午间建立起来的。不到一个月时间，整个工业产品业务部改头换面。

　　“70%的人想要彼此残杀”，辛普森承认小组成立后头几个星期内的确有这种情形。我找了一位一线工人聊了一下，她也同意这种说法：“没有人认为那会奏效，我们认为那只是个笑话。”但是并没有因此产生混乱。不管有没有人神经紧张，“周一上午，绩效有了提高。”辛普森断言。数字可以支持他的说法。

　　泰特弗雷长久以来就注重团队精神。团结一致和建立相互尊重的精神，是辛普森初期的工作重点。他的方法是找工人一对一谈话；经常到三班制的每一班去探视工人；熟悉每个人的姓名（工人说，从这里可以看出辛普森的真诚）；无限制公开会计信息。“我们的账本是完全公开的。”罗伯茨说。

　　工人的参与不受限制。1990年，在制定500万美元的资本投资计划时，高层管理人员把计划摊在一群机械工人面前，要他们以银行职员锐利的眼光来考虑：“你能同意吗？”“哪里有漏洞？”辛普森说：“这种交流对计划的推动十分有价值。”

　　辛普森所说的故事，在第一线也能一再听到。“变革并不是那么难以接受，那是我们一直想要的，”一位有20年资历的公司成员这样告诉我们，“中层管理人员问题最大。”另一位工人的说法更让我吃惊，因为他坚决表示“变革来得还不够快”。而在我眼里，那些变革已经够吓人，速度也很快了。对工人持有负面看法的人，听了这些话，将何以自醒！

　　人际关系革命

　　各职能间的关系也因而起了革命性变化。以往从不曾出现在生产现场的工程师，现在经常到处走动，检查种种可行性，也会征询工人的意见。此外，从来没离开过生产现场的工人，现在也经常出差拜访客户。比方说，一个生产小组就曾到GE公司俄亥俄州的飞机引擎制造工厂参观。辛普森说，他们四处看了很久，该厂的大老板本来只准备招待5分钟，却觉得泰特弗雷工人侃侃而谈的有关速度和工人参与等话题很有意思，最后竟与他们交谈了4个小时。稍后，逛到GE公司的管道之前，工人在竞争对手面前发表高见。有位像是超级推销员的工人问：“我们可以做你们的生意吗？”GE回答“可以”。

　　顾客也经常拜访斯普林菲尔德，与泰特弗雷的工人合作。共同合作的成果之一是：开发新产品的周期时间减少了50％以上。

　　要大幅缩短从接单到交货的周期时间，公司必须和供应商、顾客密切合作才行。斯普林菲尔德喜欢使用的字眼是“合?伙伴”。因为杜邦生产的铁弗龙粉是泰特弗雷管道的基本成分，因此，杜邦的工作小组每季度拜访泰特弗雷的工作小组，讨论如何改进产品和流程。泰特弗雷的生产人员也常到杜邦去。辛普森说，几年前，两家公司还不愿意让对方那么接近去了解流程和生产现场。

　　速度！

　　辛普森一再强调“速度”。他回忆当年有位GE航空部门的客户到斯普林菲尔德来，急着下特殊的订单，过去，这张单子最快要6星期才能完成。当天下午一点，这位客户带着定制的零件离开。由于辛普森提到定制的产品很复杂，我问他以前浪费的时间真有那么多？他神色严肃地说：“是的，浪费很多时间。”他重申，这个赶着交货的奇特故事，不是资本密集技术改善的结果。辛普森宣称，与以前截然不同之处在于新的态度，以及革除官僚习气施加的限制，扫除员工早就知道该怎么做却在执行中碰到的障碍。

　　现在，泰特弗雷从竞争对手手中抢走生意，也因为交货迅速和能够生产客户定制的产品，所以可以合理索取高价。但是随着效率提高，我问一线员工，这么一来，饭碗不是唯恐不保吗？比方说，在地下槽管道业务方面，月产量从300或400件增加到9 000或10 000件。让我再次惊讶的是，员工的反应俨然像是明白事理的经济学家。有人答说：“我们做得越好，创造的机会越多。”事实上，前线员工反而给了营销和销售员压力，要他们招徕更多生意。

　　新泰特弗雷拼命、快速的工作步调，对一般人来说，“很明显”难以胜任。但是有位工人告诉我说，做起事来“轻松愉快多了，以前相互争斗的群体如今彼此合作，大家不再那么紧张，也减少劳力上的浪费”。

　　最后一点绝不夸张。明星汽车经销商卡尔•休厄尔的机械工比同行业标准多做50％的工作，而他们的生活却不比别人紧张。为什么？就拿一件事来说好了，他们经常使用的零件都储存在精心设计的工作站，而不是放在有一段距离之外的零件部门。（小事一桩？如果一天8小时，要拿15次零件，那就不是小事了。）其实，休厄尔的“后房式”操作，是为了让机械工的工作进行得顺畅而设计的。

　　泰特弗雷的工作群体是我最喜欢引用的例子之一。我和别人谈到那些奇怪的观念，比如把所有工作变成项目时，常听说对方说：“嗯，没错，那是在CNN或EDS，不过，真实的世界又如何？”泰特弗雷生产管道的团队就是真实的世界。

　　流行的共同因子

　　泰特弗雷的故事显现的两个重要的组织观念，正是本书的中心主题。首先是项目观念。说泰特弗雷几乎已完全项目化并不为过。泰特弗雷比EDS的母公司通用汽车，更像EDS。泰特弗雷的一般工人都会拜访客户、和供应商直接合作、不断追求完美。此外，职能性的“障碍”业已扫除。现在，每天、每星期，在泰特弗雷都可以看到一连串崭新的项目，而且几乎人人都有。

　　思考泰特弗雷的急剧变化同时，我想到一个定义上的问题，姑且把它称做“流行的共同因子”：

　　由2～35人组成前后一贯、自给自足、多功能、完全负责、自我管理的小组，有组织内（以及合适的外部）所有信息和专家资源即时支援，必要时随传随到；同时获有充分授权，为了服务、因应客户和增值链中其他成员的需求，采取各种必要行动。

本文摘自《解放型管理（上）》

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　　 什么是解放型管理？推崇混乱，学习乐于冒险；四大短命——短命组织、短命组合、短命产品、短命市场；五人原则——十亿美元营收，员工不超过五人；不要时钟，不要办公室，只要绩效；解放员工，鼓励释放创业活力；先简化机构，再谈数字化；解体组织，走向人人负责项目之路…… 本书是当代管理大师汤姆·彼得斯继《追求卓越》出版之后，又一部突破自我思考束缚的革命性巨著。彼得斯花费二十余年时间，专心研究由一群疯子和梦想家驱动的硅谷活力，从他们身上总结出21世纪企业经营的玄门奥秘：自由的代价是高绩效；中层经理人是组织精简的首要目标；裁员有科学化公式可以遵循；外包工作是家常便饭；彻底解放员工，员工要有频繁跳槽的本事；“旧大”企业因肥胖致死，“新大”网络联盟应时而生。 作者一再援引全球知名企业案例，印证这些先进的管理趋势，教导企业只有推崇混乱失控，乐于创新冒险，珍视员工的独立性和创造性，才能在浪行成风的全球市场中保持长久不衰。