14

　　没错，我觉得这个定义很能抓住EDS和CNN许多经营精髓，而且开始抓住追赶流行所需的快速行动本质，如同在ABB瑞典公司和泰特弗雷身上看到的那样。这个定义的每一个字、每一句都很要紧，但最重要的当属“前后一贯、自给自足”。像泰特弗雷的企业开发小组等单位，就是独立的事业，小组成员就是“企业家”。有了这个观念，接下来的行动才行得通。英格索兰德（IR）年营业额达35亿美元，是一家工业产品复合企业。这个故事就发生在英格索兰德1905年新创立于宾夕法尼亚州阿森斯的工厂。现在，这座工厂是英格索兰德所属动力工具业务部（1991年的营业额为2亿美元）的一部分。

　　今天的阿森斯是一种炙手可热、业界顶尖产品的故乡，这种产品叫做“旋风磨轮”，是一种气动式手工工具，用于切除材料和磨光，可用于磨平飞机引擎涡轮叶片、汽车引擎部分、吧台座椅脚的不平边缘等，波音、开拓（Caterpillar）等客户都成千上万地订购。

　　1987年，英格索兰德的气动式磨轮在业界排名第三。之前的12年，该产品曾重新设计4次；磨轮产品线经理布莱恩•麦克奈尔表示，每一次“创新”，都比前一次更无创意、更昂贵、更耗时间。

　　但情况已完全改观。以往开发新磨轮需要4年，目前压缩为1年，而且更灵活、更具附加价值；盈利率、营业额、市场占有率全都大增。

　　这个故事含有若干并不令人惊讶的因素。今天人们喜爱的创新热门字眼“同步产品开发”，是在20世纪80年代初，福特推出“金牛座”汽车时开始流行。其诀窍是从一开始就把所有关键人物（比方说：营销、制造、工程人员）全放在同一团队。这种做法与传统的循序渐进式产品开发法不同，后者是工程人员先做好分内工作，接着越过犹如喜马拉雅山高的职能障碍，把工作传给制造部门，以下依此类推。“把所有人集合起来”，是新做法的一部分，但也只是一部分而已；这其中有一大堆细节，不能用公式带过。

　　21件重要之事

　　要明白这些重要的细节，必须先了解历年来发生的事件。

　　1?1987年11月。工商业开发部门的营销经理吉姆•斯特赖克，受英格索兰德动力工具业务部业务兼营销副总裁迪克•普尔之邀共进晚餐。普尔目前是业务部总经理，部分原因在于旋风磨轮的销售成功。斯特赖克告诉我们，普尔请他吃了一顿很不错的法国餐，在餐后甜点时，普尔就公司磨轮销路不振一事，下达简单的命令：“快采取一些行动。”

　　这就是迅雷项目的由来，一种开创性产品从此诞生。今天，除了沉浸在该项目的商业和美学光彩中，斯特赖克还奔波世界各地讲述他的故事。他的说明书是张1米长的图表，详细地画出快速开发的新程序。这张图令人印象深刻，听众的共同反应是：啊，原来“秘密就在这里”。但是重点并不在此。项目一开始推动时，斯特赖克很仓促地画了一张12×25英寸的草图，图上没有提到时间或压缩后的时间。这张图很有用，到目前仍是如此，但整个故事远比图上任何圆圈或直线要复杂。

　　2?1987年12月。普尔发出动员令后不久，阿森斯工厂的重要人物（业务部制造人员和产品工程师），以及英格索兰德的新泽西总部代表（业务部营销和销售员）齐聚一堂开会，为未来方向勾勒蓝图。那时候相当于项目经理的斯特赖克说得很清楚：生产人员、工程师、营销人员将来必须握手言和，而且一开始就要共同研究工程上的问题。他要求在场人员必须像个团队般团结一致地工作。

　　英格索兰德以前也曾要大家携手同心，一起合作，但斯特赖克说，那种会议不过是典型的“作秀”，会前和会后有一大堆备忘录，各组人马对上一次的开发案为什么出错和拖延不决相互推诿。这一次，斯特赖克和麦克奈尔决定“把每个人锁在房间里”，深入讨论各种问题。

　　3?1988年2月。所有人马在工厂召开会议。为了重新开发新产品，在畅所欲言的讨论接近尾声时，普尔要求在场所有人站起来，他说：“愿意支持为期一年产品开发期的，坐下。”他们坐了下来，但是普尔突然发现还有一个人站着，这个人就是阿森斯工程部门主管，正是缩短研发时间的关键人物。终于有人发难了。

　　4?1988年3月。虽然工程部门主管心有疑虑，来自营销、工程、制造、业务和采购部门的五人产品开发小组（即迅雷项目）还是成立了。这些人在组内专职工作，以便彻底割断他们与传统职能领域的关系；整个小组也在厂内工程区设有专属办公地点。

　　比方说，小组内的制造专家吉姆•霍顿迁出占用10年的办公室，在工程区内另起炉灶。虽然新办公地点和原来地方走路只要两分钟，但斯特赖克和霍顿说，正式搬迁是个象征，显示新设小组将要“玩真的”。1990年霍顿带着痛苦的表情告诉我：“那真是不容易。”比方说，很少有人认为办公地点可以形成团体的凝聚力，但在这里，影响却异常?远。

　　5?当3月清风吹过宾州的时候，新小组赶赴亚特兰大会见英格索兰德10家最大磨轮经销商中的4家。小组内几位资深成员还不曾为了英格索兰德的业务出外奔波过，要驾驭整个过程并不简单。

　　整组人马聚集在狭窄的旅馆房间，经销商一本正经地被冠以“小组成员”的名称。斯特赖克向我们坦承，这种说法从来不曾有过，当时没有一位经销商相信这是真的。英格索兰德和同业一样，在新产品的开发过程中，都只是嘴巴上说说需要经销商参与而已。等开过数次小组会议后，经销商才相信英格索兰德是玩真的。

　　虽然有了这些与传统不同的做法，大变革仍非一蹴而就。重点是如何快速地把产品送到市场上，避免市场占有率节节下滑。事实上，亚特兰大与会者很快就得出结论，认为新产品应该和当时的市场领导厂商一模一样，唯一不同在于价格更便宜。这时，斯特赖克突然喊停，要小组人员练习“穿竞争对手的鞋子走走看”。

　　刚开始大家颇觉困窘。很明显，如果英格索兰德以较便宜的价格，模仿着高端产品上市，对方一定削价反击。小组人员相信，英格索兰德应考虑采取更多措施。

　　虽然目标还很模糊，小组人员的学习过程十分重要，外部人员、内部人员、营销专家、工程师、制造人员、采购人员不厌其烦地为共同关切的事情努力，确定了新方法的运作模式。

　　6?1988年4月12日，“JD农场烤肉”。要适当地说明这次“小”事件的经过并不容易。以前老是窝在家里的团队成员，再次不辞辛劳从阿森斯出发到斯特赖克位于新泽西州的家中（现在匿称“JD农场”）聚会。他们彼此熟悉，建立了前所未有的亲密感情。

　　同时，事情产生了实质变化。在以前，新产品开发过程总是从最后几件事做起：比方说，工程部门着手改进马达规格，整个过程已发动了，大家除了知道最终产品会是更好的磨轮之外，完全不知其他重点。这次，全组人员先花了好几天在纸上涂鸦，畅谈项目的大目标。这也是凝聚团队向心力的另一重要部分。来自不同职能的人打成一片；知识和社会领域隔阂开始消退。

　　7?烤肉后的讨论，大家虽未能对目标达成共识，小组人员却做了一个十分重要的决定：拜访6位最终消费者。以前，英格索兰德考虑推出某种新产品时，销售员（偶尔由内部营销人员）会找几位客户的采购员谈谈，再通过他们，和工厂领班见面。工程人员和制造人员从来不曾抛头露面去拜访客户。

　　一般人以为，跳过采购员，直接找上使用产品的消费者，是不可能的事。但是，英格索兰德的销售员发现，采购员乐于安排双方见面。事后来看，这个道理是讲不通的：采购员当然不愿意销售员直接找上产品的使用者，因为让他们见面，听起来好像是想绕过采购员去做生意的阴谋诡计，但采购员也许不像你想的那么小家子气。

　　回头来看，拜访所得的发现似乎太过琐碎。其实，以正常标准来看，则颇具革命性。单举一件事来说，小组成员拜访了席可斯基飞机公司，观察许多工人在磨轮末端塞了一堆带子，以防双手不慎滑进转动中的磨轮垫。因此，新工具的研制人员找来工业设计师，做个简单的防护装置，以防止双手滑入。这个不显眼的特色，对业界来说却是个新装备。

本文摘自《解放型管理（上）》

---

　　 什么是解放型管理？推崇混乱，学习乐于冒险；四大短命——短命组织、短命组合、短命产品、短命市场；五人原则——十亿美元营收，员工不超过五人；不要时钟，不要办公室，只要绩效；解放员工，鼓励释放创业活力；先简化机构，再谈数字化；解体组织，走向人人负责项目之路…… 本书是当代管理大师汤姆·彼得斯继《追求卓越》出版之后，又一部突破自我思考束缚的革命性巨著。彼得斯花费二十余年时间，专心研究由一群疯子和梦想家驱动的硅谷活力，从他们身上总结出21世纪企业经营的玄门奥秘：自由的代价是高绩效；中层经理人是组织精简的首要目标；裁员有科学化公式可以遵循；外包工作是家常便饭；彻底解放员工，员工要有频繁跳槽的本事；“旧大”企业因肥胖致死，“新大”网络联盟应时而生。 作者一再援引全球知名企业案例，印证这些先进的管理趋势，教导企业只有推崇混乱失控，乐于创新冒险，珍视员工的独立性和创造性，才能在浪行成风的全球市场中保持长久不衰。