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　　斯特赖克和麦克奈尔都是精明的营销人员，谈到小组成员拜访最终消费者的情形，表情像是青春期的少年见到异性。“我们去看他们到底是怎么使用我们的工具，”斯特赖克接受访问时，眉飞色舞地说，“最后我们终于想通了，人们一天8小时使用这种工具。为了达到目的，得靠工具的生产力，用起来也要舒适才行。”斯特赖克满怀敬意地说，气动磨轮的最终消费者就像中世纪的武士，戴着厚厚的盔甲和护腿，在土牢中，用手上的工具一小时又一小时地卖力工作。麦克奈尔说，为操作员设计工具，是“本行业的优先要务”。

　　这个过程的确有许多特质，不过拜访最终消费者也有其他细微但同等重要的效果。比方说，使用者的需求（过去顶多是间接搜集而得），不必由“不可靠的”销售员替工程师、制造人员、采购员传话了。万一以后有争议，必须在设计上有所妥协，也比以往容易做出决定，因为被迫妥协的人早已实地看过工具的使用情形。

　　8?4月底，终于下注了。业务部门主管普尔主持了年度经销商会议，斩钉截铁地保证，下次年会一定会推出很不一样的产品。经销商公开表示怀疑。

　　9?5月中旬，高层管理人员在项目上签字。小组成员开始马不停蹄地奔波全美各地，与客户促膝而谈。步调加快之后，整个过程注入了“激情”。这是麦克奈尔用的词，不用这个字眼，就很难了解真正的转变情形。

　　10?5月底，小组成员再开一次重要会议。斯特赖克说，“工具的外围部分”，也就是工具和最终消费者间的见面，成了项目计划第一要务。正常情况下，工程师是在工业设计师出现之前，研究好马达的速度等问题，几乎没有让工业设计师插手处理的余地，工业设计师主要是收拾和整理叫做“包装纸”的外罩，而在大家眼里，这是最微不足道的。现在，拜访最终消费者之后，外罩变得十分重要。

　　颇受敬重的工业设计公司4人组，在4月间被延请进来。4人组开始广泛拜访客户。在5月的会议上，4人组向迅雷项目小组报告成果，接着平静地宣布计划：要在两星期内发展20或30个设计观念。阿森斯的项目小组感到十分惊讶。（同样的，请注意一个细微、意想不到的效果：4人组的速度在英格索兰德小组成员间激起一种急迫感，这种感觉和4人组所做的设计工作一样重要。）

　　11?6月初，4人组按照进程提出报告，接着，英格索兰德工程师担心被不能接受的外部设计绑手绑脚，4人组承诺尽快生产5种最被看好的设计模型。

　　12?1988年6月，4人组交出5种模型，经过激烈辩论后，有两种入围。现在，依照惯例，斯特赖克说，是该营销部门做决定，由他们引导整个小组的走向。但是斯特赖克决定暂时不做决定。虽然时间紧迫，但他认为还不到做选择的时候。客户的接受度高是决策前提，但目前还看不到消费者使用的情形。于是斯特赖克顾左右而言他。摆在眼前的两个选择，一个是一点都不使人兴奋的安全设计，另一个则是革命性的设计。后者的特色是用质轻的玻璃填充聚合体制造外罩。对小组成员和外人来说，从金属改用塑料，是件可怕的事，悖离业界的标准做法。

　　斯特赖克的决定，在策略上十分重要，此点不容轻忽。如果是由“外面的人”或“上面的人”做出这个十分重要的决定，创造新事物（流行的本质）所需的激情、精力、投入，一定不会出现。

　　13?1988年6月，在新泽西的高层管理人会议上，讨论了复合材料的问题，大家心存犹疑。迅雷项目一位工程师做了一串看起来像是磨轮外罩的东西，绑在几条线后面，亮在大家眼前，证明轻质复合物每个地方都和传统金属一样耐用，情况才有了改观。小组成员做了耐久性试验。他们搜集了一些金属和复合材料圆筒，形状就像是磨轮的外罩。接着在几个小时内，小组一位成员把一堆仿外罩的东西绑在车后拖着走，一圈又一圈绕着附近一家饭店的停车场开个不停。结果发现复合材料圆筒很耐撞，实验结果拿回公司，心存疑虑的人不再多说。

　　同样重要的是，类似“拖东西试验”等一再被人提及的事件，成了小组事迹的一部分，并在将来一而再、再而三的考验期中，成了维系成员向心力的基础。

　　14?1988年7月，与4家经销商的第二次会议，从另一次烤肉开始。接着斯特赖克和麦克奈尔不动声色地扯到复合材料的想法。已经不再把磨轮视做只是商品的经销商，竟然没有立即嗤之以鼻，这让斯特赖克很惊讶。甚至其中一位经销商说，那可能是“很有趣的卖点”。另一位听了之后叹道：“哇噻！”（斯特赖克后来把“哇噻！反应”列为后续项目开发新产品时的目标之一。）

　　不过，仅管有了那一声“哇噻”，经销商心理上还没有准备好接受这个产品。英格索兰德的小组敦促他们“对我们要有耐心”，并表示，如果经销商不感兴趣，会在初始阶段就舍弃这么激进的设计。

　　15?为了开发复合材料，英格索兰德的重要供应商飞利浦塑料公司被请来共襄盛举，而且一路参与到底。这个做法再次突破传统。过去的做法是，外罩材料的完整规格到最后一分钟才送交一群供应商竞价。选择厂商时，价格是决定性因素。公司绝不会刻意鼓励供应商发挥创意。但飞利浦现在被视为“合作伙伴”，也就是开发小组另一位全面参与的成员。双方通过电脑辅助设计终端机，立即交换蓝图和规格；互访成了飞利浦和英格索兰德小组成员间的例行公事。

　　在这个还算起步的阶段，其他的外人也成了圈内人。英格索兰德所用的刀子、刀片，大部分是3M生产的。所谓刀子，指的是工具旋转面的磨切垫。正常情况下，英格索兰德员工可能只到圣保罗走一趟，告诉3M，他们想要怎样做。这一次，双方的接触很频繁，每个月都去拜访，目的是要3M全力配合他们将推出的新产品。

　　与3M的交流很重要，理由之一是安全上的考虑，因为磨轮得按照设计的磨切面旋转速度而转动。如果磨切的速度是每分钟12 000转，而整套工具以每分钟35 000转的速度旋转，就会造成伤害。在过去，整套工具的速度应打印在外壳上，3M的磨切垫也一样要打印。但由于使用磨轮的工作环境通常很差，这样做还不够。现在，3M和英格索兰德合作后，推出一种简单的色彩标示法。照这套方法，英格索兰德新的35 000转磨轮有很明显的红色标志，12 000转则用褐色标志；3M也用类似方法。斯特赖克微笑表示，虽然这“不是火箭科学”，但该特色却证明是一种卖点。

　　16?夏末，整个项目开始进入制造阶段。要少数工程师和制造人员专职在迅雷项目设计小组中合作是一回事，把负责执行的所有人整合起来，并激励他们的情绪，是另一回事。过去，项目小组把研究出来的产品送交工厂的这段时间最容易延迟。这一次，一开始就有制造和采购部门的代表参与小组，已先排除许多潜在的混乱。不过，对于这个脆弱的新程序来说，参与人数增多，仍然是十分紧要，且前途未卜的一步。

　　同样的，在这条路上，无数前所未见的步子迈了开来。比方说，1981～1983年的经济衰退之后，动力工具业务部开始在阿森斯执行一套激进的新厂架构。随着迅雷项目加速前进，厂长马克•安洛正要转移生产线，生产移动电话。现在，为了加快厂内革命，并与迅雷项目的大胆目标相结合，以斯特赖克、麦克奈尔、安洛为核心的小组成员和其他人，包括将负责最后生产工作的一线工人，共同筹办了两天的“为制造而设计”研讨会。如同以往，他们用比萨聚餐揭开序幕。大家在欢乐的气氛中，公开讨论从样品到全面生产的过程、过去所发生的问题。接下来，在“为制造而设计”的运作中，浮现了一个“装配指数”的概念：制造产品比以前容易得多，零件数也大为减少。

　　阿森斯的工人毫不迟疑地告诉我，这是一个好的开始。有史以来第一次，“管理人员开始重视我们的经验。”工人鲍勃•詹森说，“我们觉得自己是整个过程的一部分。”事实上，管理人员也证实，旋风磨轮无数的工程突破，大部分是数十年来一直埋藏在一线工人脑中的东西。

　　17?1988年11月，随着核心小组对他人的依赖日深，出现不少协调问题。工程部门经理在9个月前仍持异议，不肯合作，现在已察觉到士气有低落之虞，于是摒弃成见，加入比萨和烤肉盛会。在其提议下，约30位工厂大家族成员到工厂对面一家饭店共进晚餐。斯特赖克和麦克奈尔从新泽西赶来，穿着T恤，背着标有迅雷标志的运动袋，以强化整个团队的合作气氛、冲劲与活力。

本文摘自《解放型管理（上）》

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　　 什么是解放型管理？推崇混乱，学习乐于冒险；四大短命——短命组织、短命组合、短命产品、短命市场；五人原则——十亿美元营收，员工不超过五人；不要时钟，不要办公室，只要绩效；解放员工，鼓励释放创业活力；先简化机构，再谈数字化；解体组织，走向人人负责项目之路…… 本书是当代管理大师汤姆·彼得斯继《追求卓越》出版之后，又一部突破自我思考束缚的革命性巨著。彼得斯花费二十余年时间，专心研究由一群疯子和梦想家驱动的硅谷活力，从他们身上总结出21世纪企业经营的玄门奥秘：自由的代价是高绩效；中层经理人是组织精简的首要目标；裁员有科学化公式可以遵循；外包工作是家常便饭；彻底解放员工，员工要有频繁跳槽的本事；“旧大”企业因肥胖致死，“新大”网络联盟应时而生。 作者一再援引全球知名企业案例，印证这些先进的管理趋势，教导企业只有推崇混乱失控，乐于创新冒险，珍视员工的独立性和创造性，才能在浪行成风的全球市场中保持长久不衰。