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　　戴特曼和他的小组也在督导最终的“水平化”——识别、管理、拆除、重新组合106种跨职能流程，这些流程合起来便是“UPRR企业经营方式”。沃尔什说，控制这些流程的重要性，不亚于当初第一次调整组织结构，同时将把业绩推向全新水准。事实上，这106个水平跨职能的流程，就等于整个UPRR。

　　 “软性题材”

　　到目前为止，我强调的一直是技术面，跳过了人性面，其实沃尔什在开诚布公和互信的培养上着力甚深。UPRR企业灵魂之战，要获胜并不容易。

　　“人家怎么说，你怎么做。”戴特曼说，这正是以往UPRR和其他铁路公司的文化。他补充说：“我们从未认可一线员工应该有一席之地，他们努力尝试这么做，但我们一直阻止他们。”如果要员工主动积极、负起责任，必须先让员工知道你信任他们，而他们也必须信任你。为了改变弥漫的颓废气氛，沃尔什四处寻找机会，以便散布新文化。

　　UPRR的文化革命反映在不断与工会合作上。资方必须面对85位——迈克尔•沃尔什劳工代表，以及500位地方工会总干事。沃尔什很早就开始行动，把相关变革的理由说给工会领导人听。他开门见山谈到UPRR继续营运下去（或经营不下去）的可能性。工会领导人对他开诚布公的新做法十分动容，敦促沃尔什直接对工会成员阐述理念。工会领导人说，他们无法为沃尔什转述，但可以暗地助一臂之力，这就是后来“市政会议”的缘起。

　　沃尔什也推动十分明确的劳工管理程序，特色是每年举行两次为期三天的劳工会议，资深主管必须向主要劳工代表、其他来自基层和全国性组织的代表做说明。随着时间的推进，主要劳工代表的参与度越来越高；比方说，会议议程现在由他们制定，资方照单全收。

　　四处散发可靠的资料一路达到最基层，是转变UPRR文化另一个不可或缺的要素。“到处看得见资料，”沃尔什说，“这可能是培养互信及建立良好工作关系的唯一关键。”他坚持认为，如果资料唾手可得、准确、值得信赖，而且即时提供给所有人利用，则在这家铁路公司工作的聪明人，就能有效地解决问题。

　　与常识告别

　　1990年沃尔什向证券分析师表示，一直至当时，UPRR的转变，大都和普遍的管理常识背道而驰。首先，根据UPRR的经验，“一蹴而就的变革”是可能实现的。其次，处于十分强硬的工会组织环境下，还是可能做大规模变革。第三，在大幅裁员同时，员工仍可能保持高昂士气。第四，臃肿肥胖的传统组织，不必清理高层，也可能做到上述改变。（有人不能忍受新做法而离去，但衷心同意新作风的人比率高得惊人。）第五，可以在半管制性环境中实现变革。最后，一般人认为，进行大规模变革同时，财务状况难免暂时变差。联合太平洋公司董事长德鲁•刘易斯不想出现这种负面情况，沃尔什也很有技巧地避免此点。

　　沃尔什在1991年年底离职时，距打赢战争还有一段距离，但公司已迈开大步。货车运输业者虽没有大受打击，至少今天的UPRR知道“准时”意味着：速度加上可靠性。全面性的客户定制（流行化）服务，还会太远吗？

　　动如脱兔的根源

　　上述相当惊人的企业变革实例，有几件“不得不信”的基本形式构成它的基础：第一，你必须相信我们置身的环境，确实浪费掉95%～99?95%的时间。“没错，真的有那么多的浪费。”泰特弗雷的辛普森这么告诉我。我在许多企业场合中，一再重复这些故事，列举事实——泰特弗雷把交货时间从几个月减为几个小时（或者最多一个星期）。我不认为那些听我讲话的人以为我在撤谎，但直觉告诉我，他们内心深处并不相信，不以为自己浪费掉95%（或仅仅75%）的时间。如果你不相信，就不敢做沃尔什、辛普森等人所做的事情。

　　第二，你必须相信人能够应付所有的变革——不是人能够应付变革，而是大部分的人都想要有革新的机会。就像戴特曼所说：那本来就是铁路工人一直想要做的事。英格索兰德的旋风磨轮在工程上的创新，也迎合员工内心深处的想法。泰特弗雷的员工，在管理层声称革命性变革正向前推进时，却觉得变革的步调过于缓慢，跟不上自己的野心。

　　我认为，在教导大家怎么去热爱变革时，本质上已被大家所喜爱的“变革模式”误导，这不叫“变革”，而是去做列车长早就知道必须去做的事。是的，确实存在一个变革问题——泰特弗雷一位职员高声喊道，问题就出在中层管理人身上。

　　但是我们不要一竿子打翻一条船，把问题全推到中层管理人身上。就我观察，主要问题在于高层管理人员缺乏勇气。沃尔什告诉我们“从善如流，义无反顾”，以及不要“低估他人”。我认为这句话一针见血。他到UPRR100天内，砍掉5个管理层。泰特弗雷则很快成立自我管理工作小组。

　　第三，我们必须接受一种很讨人厌的可能性——大部分经理人对公司的贡献都是负数。本章一开头所说的任克斯厂的故事，或者客户要使尽吃奶力气才能得知货运到哪里去，都可证明这点。以往，向UPRR询问事情，得往上通过6道层级，接着跨越职能性鸿沟，然后再循6个官僚层级而下。一线铁路工人受委屈，客户的话没人倾听。这一来，所有从中作梗的层级创造了什么“价值”？答案是：没有。常见的则是负面的贡献。这话说起来令人惭愧，你若不接受，那就没看懂本章（或本书）的要旨！

　　第四，你必须相信，整个系统所需要的不只是修修补补，甚至大修改而已。企业再造工程大师哈默所用的词是“一笔勾销”。哈默和本篇所提的三个例子都指出必须大肆破坏，一笔勾销，从白纸做起。到了2020年，企业80%的获利和市场占有率，将来自信息业务。

　　——斯坦•戴维斯和比尔•戴维森，《放眼2020年》

　　农场上的生活绝不会千篇一律！艾奥瓦州有家全球最大的混合玉米种子生产商，叫做先锋高级种子国际公司，CEO汤姆•厄本就是最好的例子。1991年中，他告诉数字电脑公司刊物《企业》杂志：我们开始从水平方向思考，而不是从垂直方向……研究发展决策对生产决策冲击颇大，对业务和供货能力也有很大影响。改变思考方法，以及把原来不相关的人员聚在一起，可以做出更有效的决策。

　　信息系统是人们彼此交谈的方法，以及将信息与人分享，才能与人交谈……今年我们在玉米母株上，将节省约400万或500万美元。玉米母株便是跨越研究开发和规模生产的产品。整个决策程序：从研究开发到母株生产，到混合种生产，我们发现每个人都在捏造信息……最后得到的玉米母株数量是实际需要数字的两倍左右……所有人现在开始了解自己真正的角色是什么，以及可以依赖什么信息。我们开始做出更聪明的决定，降低约30%的母种存货。

　　至于研究，以前我们会在秋天先到现场搜集资料，而几乎要等到来年春耕时，才能决定要种什么。如今，有时候我们可以在24小时内获得资料，决定要在智利、夏威夷、佛罗里达州种什么，冬天便可生产，我们整整多出一季收获，也就是生产力增加一倍，把产品开发周期从约12年减为6年……我可以不靠电脑繁殖作物，但面对全球市场竞争，不能没有电脑。

　　我们的策略是把市场区分成越来越细的目标，在接触目标时，也越来越有效率。问题是：如何和50万农户沟通？……我们通过卫星创立一项通讯业务，现在是我们和农田工业公司、伊利诺伊州农业局共有的一个企业……我们甚至可以和某个农户交谈，把讯息传送到他们的屏幕上。十分简捷，效率也高。从太平洋联合铁路公司，到农场、工厂，到华尔街，信息技术改变着每一件事情，大幅改变了几千年来我们建立组织、生活、战争和从政的方式。整个世界面目一新，而驱动这场革命的引擎是电脑，以及电讯网络。

　　我们很容易目眩神迷于信息技术。若非如此，反倒很危险。在德国，制造仍为一切之主，学徒仍要花将近一年光阴学习用手工磨挫金属，而现在连德国使用电脑的程度也赶上了美国。知名的机械工具制造商川普夫约1/3研究人员是软件工程师。连川普夫都成了电脑公司！

　　信息即一切

　　我的母校斯坦福大学1991年庆祝建校百年。毋庸置疑，它是全球少数几座知名的教育学府之一，但是创办人利兰•斯坦福曾是个失败者。他到西部淘金，却一无所获，后来只好开了一家商店，卖生活必需品给矿工。已故的山姆•沃尔顿也在零售业建立起价值200亿美元的黄金王国——沃尔玛公司。同样屈指可数的美国亿万富豪，还有零售业者莱斯•韦克斯纳、微软公司的比尔•盖茨、EDS的创办人罗斯•佩罗。沃尔顿、韦克斯纳、盖茨、佩罗从来没“制造”什么东西，他们只是信息整合者。

本文摘自《解放型管理（上）》

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　　 什么是解放型管理？推崇混乱，学习乐于冒险；四大短命——短命组织、短命组合、短命产品、短命市场；五人原则——十亿美元营收，员工不超过五人；不要时钟，不要办公室，只要绩效；解放员工，鼓励释放创业活力；先简化机构，再谈数字化；解体组织，走向人人负责项目之路…… 本书是当代管理大师汤姆·彼得斯继《追求卓越》出版之后，又一部突破自我思考束缚的革命性巨著。彼得斯花费二十余年时间，专心研究由一群疯子和梦想家驱动的硅谷活力，从他们身上总结出21世纪企业经营的玄门奥秘：自由的代价是高绩效；中层经理人是组织精简的首要目标；裁员有科学化公式可以遵循；外包工作是家常便饭；彻底解放员工，员工要有频繁跳槽的本事；“旧大”企业因肥胖致死，“新大”网络联盟应时而生。 作者一再援引全球知名企业案例，印证这些先进的管理趋势，教导企业只有推崇混乱失控，乐于创新冒险，珍视员工的独立性和创造性，才能在浪行成风的全球市场中保持长久不衰。