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　　在这之前，即使最琐细的决策，也要穿过6层以上的职能障碍。现在，所有的职能都要像单一职能那样运作，而且是在客户的层级、在现场，即时去做，不必上面费心。由此而来的一些重大变革还包括技术（比方在每节车厢装电脑）、培训（列车长、当地的捍卫战士）、支出自主权提高、薪酬和绩效的评估等各方面。

　　要从水平方向整合各个独立自主、反抗意识强的职能，必须从成立供需委员会做起。沃尔什召集财务、业务和营销、运营部门主管，督导公司日常营运活动，把客户要求（需求）和火车运输能力（供应）结合。在这家铁路公司的历史中，各职能单位主管首次被强制赋予责任，必须合力把事情做好。各主管的合作程度，将反映在业绩考核和薪酬上。

　　最后这个小组通过考验，整个过程开始往下扩散，成立了四五个附属小组，在资深层级的委员会下处理跨职能的供需活动。一位高层主管说，新的低层小组现在可以自行解决99%的协调问题，只把最难解的事情往上呈报到总委员会。

　　沃尔什坚决要求整条铁路都要水平式运作，也十分了解陷阱在哪里——新露出头的官僚习气。比方说，他很清楚地表示，供需组织不应该有任何永久性人员。“你必须有一个愿意授权的领导层，”他宣称，“但你必须抗拒诱惑，别想创造另一个组织。这么做是永远行不通的。其关键在于水平式运作的同时，不产生新的官僚机构。”

　　集权是为了更多分权

　　经过9个月拆装和投注5 000万美元后，1988年7月5日，新的高科技哈里曼发货中心在奥马哈的旧货仓开张了，负责督导列车的组成，时时注意2万英里铁轨和18万辆列车的运作情形。沃尔什曾拟定计划，要把10个彼此不和的地区发货中心减为3个。但在发出公告和仔细分析后，决定减到只剩1个。各地区中心互掣手脚的竞争（有位经理说：“那简直像在经营十个不同的铁路公司。”）从此消除，所有事情由哈里曼中心一肩承担。但是30位捍卫战士拥有越来越多职权，以因应不断变化的各地客户的日常需求。这些地方单位虽只占整个铁路公司运作的一小部分，却能严重影响客户对公司的评价。

　　同样地，位于圣路易斯的全国客户服务中心是业务和营销组织的一部分，必须负责处理客户的订单和其他要求。全国客户服务中心斥资3 700万美元得以设立，每天处理24 000个电话、8 000份传真、15 000份电子资料交换讯息。

　　成立全国客户服务中心的理由，在于集权和分权的理念。一方面，全国客户服务中心每天决策数以千计，把十分昂贵的资产做最适当的搭配利用。另一方面，这个中心提供所有信息（现在已能达到准确和即时的要求）给第一线员工，帮助他们应付天天发生、成千上万混乱的客户需求。

　　工作小组

　　仔细观察全国客户服务中心的运作情形，你会发现这个大组织主要是由数个自我管理小组组成，各小组很像营运现场的捍卫战士单位，只是规模较小。比方说，北加州的日班小组有3个成员，个个亲切友善，负责管理着3 000个客户，包括丰田、三菱等大公司。

　　全国客户服务中心总部和权力集中在圣路易斯，有最先进的电脑和电讯系统支持，这在铁路业或其他领域仍属少见。小组领导人凯瑟琳•麦金托什说，这套系统让他们能够“立即了解公司整体运作情形”，几乎所有例行性事务全交由系统处理，小组人员只需“解决客户支持的问题”。

　　虽然作业集权化，小组成员却需四处奔波。小组领导人凯瑟琳•麦金托什刚从加州回来。她去和UPRR一个多职能小组及客户见面，会谈“大客户行动计划”，探讨未来一年客户和UPRR的供需要求。这种前所未有的会议如今已不稀奇。

　　这位四处巡游的全国客户服务中心员工在加州行中，也抽出一天去坐火车，目的虽没那么清楚，却很重要：认识负责当地火车的列车长和司机。说真的，她还给他们拍了照，现在挂在圣路易斯小组办公室墙上。她说，这样一来，以后在电话交谈时可添增一些面对面的感觉。北加州小组成员因此备受感动，和哈里曼中心的人成为朋友。这在即时、跨职能、解决问题的组织结构中，多了一分亲切感。

　　把圣路易斯全国客户服务中心或哈里曼发货中心的故事所有要素相加，便是一场革命。走廊和小组办公场所挂满各种图表。追求绩效和绩效评比，成了大家时刻挂在心间的大事。小组成员随手就能拿到所有数字，也常看到一线同事的照片挂在墙上。小组也会去拜访客户和列车长，并且发挥创意解决问题，项目性工作取代了机械化事务。125年来筑起的壁垒开始瓦解。员工打成一片，在房间里走两分钟，或发个电脑指令，就能替客户或同事解决问题，而在以往，这必须花上好几个月时间。集权化程度很高，授权程度更高。准确而即时的信息俯拾即是；所有人，包括外人（货主或客户）都能分享这些信息，合作成了家常便饭。小?绩效目标和个人绩效目标受到同等重视。这确实是家全新的铁路运输公司。

　　还有更多的小组

　　在这些不断蜕变、正式和非正式的跨职能活动中，逐渐发展出一股新的推动力：质量改善小组。圣路易斯的质量改善小组设于1989年。为了替该小组找志愿人员，花了3星期时间。1990年我去拜访的时候，已经成立50个小组，还有60个志愿人员等着加入。第一个质量改善小组，处理的是改善内部电话转接的“小事”。部分解决方法在于技术问题，也就是装个更好的系统，把电话接对人。但这其中也有人的成分：改进一线员工的技能。技术性的解决方法可以把误接的可能性降到最低，但技能提升后，不管是谁接到电话，都比以前更有能力自行处理，不必转给别人。

　　新推动的小组，目标往往是简化过于复杂的程序。比方说，有个十分耗时、需要20个步骤的程序，简化成只需6个步骤。全国客户服务中心主管希布兰特告诉我们，结果是“减少混淆、降低不良信息和信息丧失的可能性，速度当然提高了”。

　　全国客户服务中心里面有新的小组、新的项目、新的科技——目标全在拆除旧有壁垒。但是所有这些新气象底下，还有一个更根本的观念，也就是希布兰特所说的“学习如何共事”。

　　以前那些可恶的管理层级和职能障碍，阻碍了非正式的交谈、问题的解决和信息及时流通。希布兰特斩钉截铁地说，哈里曼发货中心和圣路易斯服务中心，除了做大规模的科技投资外，大部分的简化过程“几乎都和科技无关”。

　　可靠服务行动小组

　　沃尔什宣称，戴特曼新近主持的“可靠服务行动小组”，是UPRR下一波革命的主要原动力，首要任务是重新定义与重要客户的业务往来方式。比方说，UPRR已拨出2 700万美元，为福特在南加州兴建特别的接货设施，也对福特做出其他“让步”，如减慢货车厢连接时的速度，并完全改用封闭式车厢，减少汽车受到的损害。在可靠服务行动小组的推动下，UPRR也赢得从底特律运送克莱斯勒汽车零部件到墨西哥装配厂的合约。

　　要重新定义与客户的关系，除了强调可靠性，也要研究如何提高速度。拿克莱斯勒来说，从底特律到墨西哥的运送时间，本来是11～14天，现在则降到固定的5天。至于丰田汽车，从俄勒冈州波特兰到密苏里州堪萨斯市的运送时间，本来是不确定的5～8天，现在则保证4天内送抵，准时率是95%。

　　事实上，戴特曼解释，铁路公司如能稍微加快速度、大幅提高可靠性，则市场机会无穷。假设货车运输公司保证从北卡罗莱纳到洛杉矶的运输时间是48小时（可靠性为90%），则可能比铁路公司多收300～500美元。戴特曼估算，对一般客户来说，一货车的商品每天的仓储成本约75美元。如果铁路公司只能暖昧不明地保证4～6天送达，则铁路运输就要丧失成本优势。货车运输保证两天，而铁路公司最糟的状况是6天送达，中间差距4天，客户将因此多负担300美元成本（4天乘以每天75美元）。在这种情况下，客户宁可多花300美元，请货车运输公司运送，以便准确地掌握结果。但如果铁路公司保证3～4天送达，而且可靠性很高，则差距缩短为一两天，客户最多只要负担150美元仓储成本，远比货车运输公司的费用便宜。

本文摘自《解放型管理（上）》

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　　 什么是解放型管理？推崇混乱，学习乐于冒险；四大短命——短命组织、短命组合、短命产品、短命市场；五人原则——十亿美元营收，员工不超过五人；不要时钟，不要办公室，只要绩效；解放员工，鼓励释放创业活力；先简化机构，再谈数字化；解体组织，走向人人负责项目之路…… 本书是当代管理大师汤姆·彼得斯继《追求卓越》出版之后，又一部突破自我思考束缚的革命性巨著。彼得斯花费二十余年时间，专心研究由一群疯子和梦想家驱动的硅谷活力，从他们身上总结出21世纪企业经营的玄门奥秘：自由的代价是高绩效；中层经理人是组织精简的首要目标；裁员有科学化公式可以遵循；外包工作是家常便饭；彻底解放员工，员工要有频繁跳槽的本事；“旧大”企业因肥胖致死，“新大”网络联盟应时而生。 作者一再援引全球知名企业案例，印证这些先进的管理趋势，教导企业只有推崇混乱失控，乐于创新冒险，珍视员工的独立性和创造性，才能在浪行成风的全球市场中保持长久不衰。