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　　麻省理工学院的钱德勒•哈里逊•史蒂芬斯在《电子组织和专家网络：电子邮件和远程会议之外》的研究报告中说：专家网络代表新的层面，一种电子社会和组织的层面，在电脑辅助通讯出现之前不曾存在过。有一个专家网络的例子，发生在20世纪70年代末。当时美国州议员的科技顾问加入技术专业学会、联邦实验室、公益研究团体，成立了立法科技网络……有个常为降霜所苦恼的州利用这个网络提出问题：“为了化解公路上的冰霜，必须用到路盐，但还有没有其他能够不污染水源的办法？”当时刚处理过这个问题的另一州提供了答案，对这个问题有研究的各个协会、实验室也提供了意见。其他为降霜而苦恼的州也加入讨论，以便从各方的反应中受益，同时也帮助那些面临同样问题的各州。

　　电子组织和专家网络比我们熟悉的电脑辅助通讯形式，如电子邮件和远程会议，力量更强大……电脑辅助通讯比其他大部分画面文件不正式，事实上比较像是在聊天……所用的媒介比较像提问题，而非单方面宣布事情；它是一种互动，而不是说明。在这里，大家经常提问题，最好的答案往往出人意料。默默无闻、个人经验和与主题不相干的人有时比专家所提供的帮助还要大，因为名气大的专家可能较难以接近，讲得也比较笼统……电脑辅助通讯形式大多具备储存兼传送的特质，可以存在一种探讨形态，这在传统的面对面交谈中不可能出现……越来越多的工作由不依赖组织的专家完成，而这些专家必须通过网络与同行接触，才能推陈出新。1992年，史蒂芬斯描述的世界仍只是一种概念。随着组织渐渐以项目分工，以及把“外人”纳入网络，合作完成任务成为常态后，他对未来的憧憬才一步步实现。

　　矛盾

　　尽管多年来技术改善和投资惊人，却没有任何证据显示，信息技术正使生产力或其他可以衡量企业业绩的数字跃升——或更重要的，使美国经济表现大为改进……根本的病因在于组织本身。信息技术潜力无穷，但是企业界没有提供合适的结构和程序，以利于信息技术使用，创造显著的净价值。

　　——盖里•拉夫曼，《电脑世界》

　　50年来，沉迷于信息技术的人口十分庞大。我们可以这么说：没有为之沉迷者十分危险，但另一方面，沉迷于其中也同样危险。以泰特弗雷为例，MRP I的倡导者把大部分工作都自动化和电脑化，却几乎使公司尝尽苦头。泰特弗雷的复兴之路，是从反电脑化开始，接着彻底重新调整组织结构，尔后重新走向电脑化，以适合全新组织的模式去运作。类似故事在20世纪80年代末俯拾皆是。血淋淋的事实是，过去几年，企业界有一半首席信息官的职位被降低。在信息革命鼎盛时期，最重要的企业发言人却遭降级。这是承诺太多太早的下场。

　　信息技术还有其他不胜枚举的矛盾：发生得很快，结果却令人失望。电脑革命——个人电脑数目不断成长，网络和电子布告栏如雨后春笋般茁壮，电脑威力突飞猛进，均令人惊异不止。可是，可能有95%走在前端的人愚弄了自己。戴维斯和戴维森在《放眼2020年》中一再强调，组织在思考如何应对电脑革命之前，应先好好想想自身企业在经营上的意义。仓促地使用信息技术，可能导致一场灾难。但对信息技术反应速度太慢，同样会产生灾难。

　　这是个高科技世界，也是高感性世界。前面谈过的UPRR，一方面投入惊人巨资建立信息技术，另一方面，在官僚机制遭铲除，和一线工人可以畅所欲言，跨越从前难以跨越的职能障碍，并和客户对话之后，变化最大之处在于人际关系。此外，能够成功，速度的改善还是其次，最重要的是让客户随时随地取得信息——这就是未来学家奈斯比所说的“高感性”。但是等等！如果没有高科技，有效的高感性不会出现——哈里曼发货中心和全美客户服务中心便是如此。

　　既集权又分权。CNN以信息技术为立足点实施集权，联合太平洋也一样。另一方面，集权的目标是孕育更多的分权。这话讲起来容易，做起来不全然如此。在CNN和联合太平洋，它们的做法奏效了，但是坦白说，其他企业实施起来不见得发挥功效，到最后，仅由集权占了上风。在“流行化”的世界里，那等于掉进经济垃圾桶的快车票。

　　既破坏又建设。20世纪60年代以来，甚至今天，常见具有百年历史的系统实施自动化，结果却自取其辱，这也是许多信息技术设备制造的问题比解决问题多的原因。你必须先把组织变成“一张白纸”，然后再考虑科技。

　　既要量大，又能满足个别定制的需求。新科技让我们能够量身定做，对任天堂而言，数据库管理的意义即在此。不久的将来，你还会有机会设计自己的汽车。替广大人民生产的观念并没有落伍，只是大为改观，以惊人的速度满足每个人的不同需求。

　　放慢速度是为加快步伐。在英格索兰德，目标是把产品开发周期从4年减为1年，但要实现这个目标，必?把更多注意力放在人际关系上，这要花点时间。前面提过麻省理工学院的史蒂芬斯所讲的话：新科技可以让各式各样的讨论出现。另一方面，科技的设计必须是“宽松的”，让整个环境弥漫一种非正式气氛。最好的电子邮件系统通常是不讲求效率的，其中满是各式各样言不及义的交谈。行不通的往往是那些过于正式和拘泥形式的系统。本书开宗明义就说必须有“必要的破坏”以及“解放”，这在UPRR、泰特弗雷、ABB公司都可见到。只有小规模、于市场中游刃有余的小团体，才能契合流行需求。但这些小团队必须能够与同行的全球网络互相连接、再拆开，然后视需要随意重新组合，才能有效地服务于要求严苛的客户。这就是我们对信息技术的期待。可是从这一步走到下一步路上满布隐藏的地雷、陷阱。我们将在下一部分更深入探讨信息技术带来的承诺和危险。“战舰IBM”正想转变成行动敏捷的“驱逐舰”。

　　——《纽约时报》

　　1991年11月26日，每况愈下的IBM经过自我反省，在研究过ABB公司等企业后，宣布了一项历史性做法，也就是提升各子单位的独立自主性。此举虽然要花上30亿美元，股市却立即表示欢迎，把IBM股价提升了2?75美元。

　　企业一定要非常接近客户才行。对一般企业来说，这话说起来十分动听，但是“流行”已成每家公司追捧的字眼后，想在市场出人头地，非立即接近客户不可。要怎么做呢？我在之前已提出一卡车的建议，例如评估顾客满意度、授权一线人员，等等。

　　IBM对“接近客户”的定义已有多年历史，但在客户改变之后，IBM并没有跟着变，为什么？一言以蔽之，IBM早成为庞大、麻痹、头重脚轻的组织。若不破坏这种结构，则一切免谈。即使活力充沛、才华横溢的人给予“正确的”激励，也不会使他更接近客户一小步，除非一一拆掉压得令人喘不过气来的垂直式层级。只要超大型结构仍然存在，组织就无法得到解放。

　　那就是要“减少层级”？“夷平金字塔”？不！不是这个意思，而是请你先到附近的文具店，像前面所说的那样，买张白纸，然后撕毁、绞碎、揉成一团，毁灭组织层级。巴内维克的故事（ABB公司）、辛普森的故事（泰特弗雷）、沃尔什的故事（UPRR），都说明了这一点。但是你会说，什么叫做层级？为什么先拿层级开刀？要怎样摆脱层级，才不会形成群龙无首的乱局？

　　别理会学术界的定义。本篇将毫不脸红地采用诱导性方法，让个案说出道理。一开始的最好方法，是尽可能远离理论。如果没有正式层级，这个世界会变成什么样子？我知道有一个人能根据经验提供答案，那个人就是在下我。

　　我要从与个人有密切接触的一个故事讲起，让读者知道一个庞大，而且细分得很彻底的组织是如何运作的。这里所指的便是麦肯锡咨询公司。我曾在麦肯锡服务7年，成天除了卖点子外，别无他事。

　　谈到项目组织，你可能想到有一小群人窝在某个角落，呕心沥血地卖命工作，只为了在有限时间内完成某项任务。对麦肯锡来说，正是如此，但又不全然尽是。麦肯锡大部分论工计酬的业务，是由6个人（或更少）组成团队，全力为一两位客户服务。而且他们通常窝在某个角落卖力工作——可能是客户不使用的一个小空间，大小20英尺见方，美其名曰项目室，摆着廉价桌子、破咖啡机、电话、个人电脑、复印机。但是这些小小的狗窝所创造的业绩，加起来却使得一家大公司1986～1991年营业额猛增为10亿美元。

本文摘自《解放型管理（上）》

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　　 什么是解放型管理？推崇混乱，学习乐于冒险；四大短命——短命组织、短命组合、短命产品、短命市场；五人原则——十亿美元营收，员工不超过五人；不要时钟，不要办公室，只要绩效；解放员工，鼓励释放创业活力；先简化机构，再谈数字化；解体组织，走向人人负责项目之路…… 本书是当代管理大师汤姆·彼得斯继《追求卓越》出版之后，又一部突破自我思考束缚的革命性巨著。彼得斯花费二十余年时间，专心研究由一群疯子和梦想家驱动的硅谷活力，从他们身上总结出21世纪企业经营的玄门奥秘：自由的代价是高绩效；中层经理人是组织精简的首要目标；裁员有科学化公式可以遵循；外包工作是家常便饭；彻底解放员工，员工要有频繁跳槽的本事；“旧大”企业因肥胖致死，“新大”网络联盟应时而生。 作者一再援引全球知名企业案例，印证这些先进的管理趋势，教导企业只有推崇混乱失控，乐于创新冒险，珍视员工的独立性和创造性，才能在浪行成风的全球市场中保持长久不衰。