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　　麦肯锡很少直接开除助理咨询师，但没人要的咨询师却会月复一月地闲坐一角。到了某个阶段，这位咨询师和办公室领导人会觉得受够了。送别宴会之后，那位被冷落的咨询师就此消失，所有人——不管是资浅还是资深的——都大大松了一口气。

　　出外求援

　　对新进人员来说，专注于眼前任务小组的工作是最重要的。约过了18个月，你在麦肯锡世界的地位，便开始值得关注。如果表现不错，一年内便有可能成为项目经理，朝神圣的合伙人地位迈进了一步。

　　简而言之，要在这家庞大的公司争得一席之地，必须好好经营人际关系。你将会知道，和人交朋友，尤其是和外面的人交朋友，是自身的长期任务。如此一来，到了关键时刻，也就是有机会在公司内部更上一层楼时，处处皆有支援，机会自然比别人多。

　　“建立人际关系”的方法之一，就是找寻新主管。即使你觉得和目前的“老板”共事很愉快，也十分成功，依然得去发掘新的合伙人，帮他做事。你至少必须在约6位资深主管手下表现杰出，才有机会出人头地。而这些主管当中，最好有几个是麦肯锡世界的当权人物，另外有几个是办公室以外的人，有一两个是外国人。

　　找人的责任在你身上，而不在他们身上。那些认为凭自己努力便可出人头地者，那些把机会让给别人，认为组织自会照顾自己的人，通常很快便落于人后。

　　讲明白一点，要如何建立那种人际关系？口耳相传可能最有用。有些咨询师被认为当红，有些被认为是癞皮狗。通过神秘的情报网，人人想要当红者，有时即使远隔两个大洲，也有人礼聘，而癞皮狗只能看着空碗发呆。

　　无层级的现实问题

　　我成为麦肯锡合伙人时，学会了如何在别人的屋檐下和客户签约。假设我在硅谷参加当地一个电子会议，整个晚上大部分时间和瑞士某大公司的执行副总裁在一起。两人相谈甚欢，同意以后多交换意见。

　　回到办公室后，我写了一封信，并准备了一些材料给他，同时也给麦肯锡驻瑞士办公室主管一份副本。瑞士那家公司的主管给我回电话，他很高兴地说：“下次到敝公司附近时，务必来坐坐，希望能让你认识一下我们的管理层。”

　　下次的欧洲行安排行程时，我把新交的笔友加入拜访活动里。与此同时，我也和苏黎世办公室主管谈过好几次。这位主管是我的朋友，也是驻苏黎世的合伙人。

　　和瑞士那家公司的人做最后的业务合作细节探讨时，我向他们说，以后会带麦肯锡驻苏黎世的几位朋友前来拜访。

　　假使下次的会面成功缔造新业务——事实上，大约6个月后，我们谈成一项项目计划，瑞士那位客户便是“我的”非正式客户——正式地说，所有客户都是麦肯锡公司的。按麦肯锡的术语，我将成为客户服务部的主任。随着计划开始成形，我和苏黎世主管得再找一位当地合伙人，主持日常工作。跑腿的工作需要两位副手，也许其中一位是电子专家，另一位则是苏黎世办公室里的年轻人。

　　到了年底，给我客户的账单都计入我名下，也计入主持这位客户项目的苏黎世合伙人名下。很明显，由于我们运用瑞士的年轻人处理大部分项目工作，人事效用相对提高。

　　这并不算是个大项目！假设苏黎世办公室的主管本来就要和那位客户磋商一项研究项目，而由于我的介入，使项目加速进行，他一定很高兴。如果我们两人同时开始做项目，按照标准程序，他就是客户服务部主任，因为他比较接近客户，但他毫无疑问地会鼓励我尽可能去为“他的”客户做事，长期而言，这对他有利。实际上，唯一感到不快的人是旧金山的办公室主管，因为我分心到瑞士做项目，本分上的工作难免照顾不周。

　　结构

　　在麦肯锡，倒是有某些神似层级的职位：初级助理、高级助理、初级项目经理、高级项目经理、初级合伙人、高级合伙人。前几个层级最属于地方性的办公室结构，晋升到资浅合伙人和资深合伙人，则是全公司范围内的。

　　升迁

　　从初级助理提升为高级助理，表示你已通过任务的考验，然后就变成项目经理。

　　成为项目经理后，会开始想到客户开发的问题，即如何从客户身上获得更多的工作——把项目A做好，成为不可缺的要素，那么项目B、项目C自然接踵而至。

　　能不能成为合伙人，麦肯锡真的没设定标准。就我所知，也没有哪家项目服务公司设定过标准。有位十分精明的资深合伙人说得好：“一年后，当你的言谈举止像个合伙人，就会获得正式升迁（成为合伙人）。”也就是说，初级合伙人该做的事，主要和质量管控、客户开发与培养初级咨询师有关。一旦熟悉了这些工作，也展现了某些技能，加上人际关系够广，也得到足够支持，那么，就等着晋升吧。

　　除此之外，还有一个更高结构，叫做初级合伙人候选人评估委员会，负责监督初级合伙人的提升过程。由于新的合伙人是专业服务公司的新血液，选拔活动十分重要。只有最高层合伙人才能加入该委员会。虽然该委员会成员的“当地责任”是创造客户收入，他们也花了很多额外时间主持这个委员会。比方说，他们得花约4周时间，审核自己办公室以外十几位候选人。

　　咨询师大致上给予这暖昧不明的程序很高评价，因为受尊重的资深主管得花很多时间在你身上！在委员开会之前，他们已花了好几个星期做评估，再下来，每天16个工作小时中，还要腾出时间做后续评选工作，忙上好几个星期才能定案。

　　整个过程听起来十分模糊，说它不够精确则不尽然。这个升迁程序是麦肯锡的优点之一，因为它既广且深。所谓广，是说你必须得到广泛的支持，而且你自己的办公室不能参与决定。所谓深，是指公司里面最优秀、最有才华的人，得投注那么多时间在评选过程上。

　　共识建立过程缓慢

　　像（那时候的总经理）丹尼尔，他在麦肯锡的接班人问题上独具一格的学院作风，比较像牧羊人牧羊，而不像一般CEO对部下发号施令。如果执行合伙人对其他合伙人过于无礼，下次就不会当选。十多年前，丹尼尔的前任阿朗索•麦克唐纳就是这样。没多久，他就离开公司。

　　丹尼尔说：“麦肯锡可以说很民主，执行合伙人必须在被管理者的同意下行使职权。若合伙人不信任他，那就完了。如能博得合伙人的信任，他必定能得到很多东西。”

　　——《福布斯》

　　麦肯锡是怎么管理的？说老实话，有些地方我并不了解。我待的时间还不够长，没能成为重要委员会成员。我待在总部的时间确实很多，但大部分人从没想过管与被管的问题。当你成天忙着工作，脑子里满是如何开发客户时，根本没时间多想办公室政治和管理上的事。以下所说，是根据传言和酒吧、飞机上的闲聊而来的。

　　公司里有位总经理、一位行政人员，以及几个重要委员会，处理人事决策和整体方向问题。在这种共识管理形式下，麦肯锡的改变十分缓慢。任何新政策，总经理必须很有耐心地一次找一位资深合伙人商谈，直到获得大家支持才能通过。其实，我想不起有什么教科书上所说的新“政策”，是由上面制定的。我们从来没有改变策略，部分原因是麦肯锡一直十分清楚核心价值观在哪里——也正因为如此，才经营得如此成功。1926年，芝加哥大学会计学教授詹姆斯•麦肯锡创立了麦肯锡公司，1939～1967年，在马尔文•鲍尔的掌舵下，才有今天的成就。目前在纽约办公室还保留着鲍尔的位置，他仍在精神上引领着公司发展。

　　鲍尔是按照“专业”（他很喜欢这个字眼）法律事务所的合伙组织模式来塑造麦肯锡的，因为他以前就是克利夫兰一家法律事务所合伙人。在他的价值观清单上，最重要的是“为客户而活”。而且，虽然公司面对强大的科技竞争对手的激烈挑战，如波士顿顾问公司，它从没动摇过，仍不改初衷全心全意地投入客户服务。这个无形价值观，几乎变成无懈可击和维系久远的竞争优势。为什么？因为大部分人都不会很认真地看待这种“软性”策略，反而成为企业的致命伤。

本文摘自《解放型管理（上）》

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　　 什么是解放型管理？推崇混乱，学习乐于冒险；四大短命——短命组织、短命组合、短命产品、短命市场；五人原则——十亿美元营收，员工不超过五人；不要时钟，不要办公室，只要绩效；解放员工，鼓励释放创业活力；先简化机构，再谈数字化；解体组织，走向人人负责项目之路…… 本书是当代管理大师汤姆·彼得斯继《追求卓越》出版之后，又一部突破自我思考束缚的革命性巨著。彼得斯花费二十余年时间，专心研究由一群疯子和梦想家驱动的硅谷活力，从他们身上总结出21世纪企业经营的玄门奥秘：自由的代价是高绩效；中层经理人是组织精简的首要目标；裁员有科学化公式可以遵循；外包工作是家常便饭；彻底解放员工，员工要有频繁跳槽的本事；“旧大”企业因肥胖致死，“新大”网络联盟应时而生。 作者一再援引全球知名企业案例，印证这些先进的管理趋势，教导企业只有推崇混乱失控，乐于创新冒险，珍视员工的独立性和创造性，才能在浪行成风的全球市场中保持长久不衰。