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　　汉迪说，今天的组织“越来越像是劳心而非劳力的场所。以前人们都把组织看成庞大的工程主体，人和人之间有很大的可替代性。我们谈的是他们的结构和系统、投入和产出、控制机制和管理，整体就像是一个大工厂。今天所用的语言不是工程，而是政治。我们谈的是文化和网络、工作小组和联系、权力的影响力，而不是控制，是领导而非管理”。

　　汉迪的“三叶草”概念因此产生：“第一片叶子代表核心劳动者，而我比较喜欢称他们为专业核心……他们拥有组织知识，这正是区别该组织和其他组织的地方。失去他们，就等于失掉部分自我……如果核心规模比较小，那么谁来工作？越来越多人把工作外包出去（给第二片叶子，也就是承包商网）。第三片叶子……是弹性的劳动力，也就是劳动市场中成长迅速的兼职者以及临时工。”

　　“这种三叶草式的劳动人口早已萌芽，今天的不同之处在于规模。现在每一片叶子都很重要……在越来越多的组织中，核心部分正在变得就像咨询公司、广告代理商、专业合伙组织。组织变得扁平，层级很少超过4个，最高层是合伙人、专业人士，或董事的集合体。如果你表现不错，在层级上的升迁就很快……因此，要奖励和认可员工的贡献，升迁不再是个好方法；高层的成功，只是把同样的事情做得更好而已，当然了，还应该领到更多钱……没有任何组织能够保证，今天加薪之后，明年一定会根据加薪后的金额再往上加；在这个不连续的时代里，不会再有这种事……（核心专业人士）的待遇是以成果，而不是根据时间来计算，给的是创造业绩得到的收入，不是按时计酬的工资。”公司提供整套服务

　　达特茅斯的詹姆斯•布赖恩•奎因和彭尼•帕克特，及布拉斯顿公司的托马斯•多尔利在1990年冬季号《斯隆管理评论》上发表文章，给了我们新观念，把公司看成一套服务活动。只要看看这篇文章的几个小标题，便可略窥有异于传统的观点：——“无限扁平”的组织

　　——“蜘蛛网式”的组织

　　—— 毁灭官僚机构

　　—— 知识控股公司

　　—— 利用外包方式的服务科技，以缩减间接费用

　　—— 学会喜欢“空洞公司”

　　—— 避免垂直整合

　　—— 制造业变成“服务网”两位作者宣称，能为客户提供最大价值的是服务，而非制造活动。“大部分公司主要在生产一连串服务，并整合成对客户最有用的形式。随着制造业无所不在的自动化后，制造过程中创造的重要价值，变得越来越接近流行特色、人们认可的质量……以及提供服务活动的营销说明会。”

　　随着服务活动的重要性日增，它们和之前的制造活动一样，成了外包的目标。奎因等人直截了当地建议：找最好的服务提供商，抢在竞争对手之前和他们签约。他们在文章中说：“我们必须针对每项活动去问：‘我们真是在和世界顶尖对手竞争吗？如果不是，善用外包商可以改善我们的长期地位吗？’做服务活动的竞争力分析时，不应只考虑公司本身所处行业，还应拿每样服务去和美国、海外所有提供服务中‘最好的’去比较，思考如何迎头赶上。”

　　两位作者也让我们在这种反整合过程中，“学会喜欢‘空洞的公司’”。但是，那么多工作都外包，公司里还剩下什么？答案是：还剩下很多东西，并且会有新东西冒出来。公司主管成了知识系统的经理人，脱离职能性的管理，迈向协调和概念性的管理。作者把苹果公司称做知识控股公司，在这里，经理人学着把努力的重心放在攸关公司战略成败的服务上，也就是设计和营销。

　　作者所说的“蜘蛛网式”的组织是一种没有层级的网络。他们以美林公司在美国的500个经纪办公室为例：例行性需求都和母公司的信息中心连线，但是个人可以绕过这个电子系统，和总部的个别专家接触。事实上，科技使证券公司既能以大型金融机构的全副精神协调运作，同时又让各地经纪员独立管理自己的小单位……为满足客户的独特需求，这种网络科技能让一线人员跨越职能，取得客户各种需求的详细信息……各地人员都能针对公司散布各处的客户，提供最广泛服务。对这些组织来说，这种超级架构很轻便。奎因和多尔利喜欢的另一个公司是联邦快递，2?1位员工便创造出100万美元营业额，是服务业平均水准的1/5。联邦快递的一线管理幅度是50∶1，也就是每1个管理人底下有50个下属。该公司的DADS和COSMOS电脑系统，可以让员工取得所有信息，因此便不需要中层管理人。作者认为“没有不可推翻的理由，说组织不能‘无限扁平’。换句话说，一个中央的‘电脑控制信息系统’……可以指挥无数人前进。在设计服务公司的系统时，不要去想管理幅度的传统观念，我们的研究显示，‘有效的合作幅度’、‘沟通幅度’、‘支持幅度’等名词，还比较有意义。”

　　ABB公司了解制造业者从销售到交货的生产周期，有95%被?制造性活动给“吃光”。由此可见，制造公司其实是一堆容易被消耗的服务组合。问题在于我们并没有好好观察这些公司，或去管理它。

　　组织提案：走向新结构

　　硅谷不仰仗满头白发的人。在这里，要靠实力才能出人头地，因此每个人都有成功的机会。你从哪里来，或过去有些什么成就，都不重要，要紧的是你今天能有什么贡献……

　　全球最大的微处理器制造商英特尔公司董事长安迪•格鲁夫，拿自己的公司和纽约剧院业者相比较：剧院业有许多四海为家的演员、导演、编剧、技师、经验丰富的金融家。有了这些人际关系网，你就能很快地推出一部戏剧。上演的戏可能很叫座，《四十二街》也可能被剧评人抨击得一无是处。不可避免的，能上演很久的戏并不多，但新创意还是源源不断地涌出。

　　——杰弗里•欧文和路易斯•基欧，《金融时报》英特尔、百老汇等都是值得观察的。以下重点，是将上述讨论转化成实务用语。据说，没什么比好的理论更实用。以下27个组织提案，描绘了一个新的组织理论的轮廓，并得以管窥20世纪90年代组织求生存所需的结构。1?任何产品和服务，最能创造价值的是脑力或知识性工作。

　　2?不管什么公司，大部分工作都将是脑力或知识性的。

　　3?所有工作流程都必须一笔勾销，从头再来。水平式工作流程能把所有职务活动，整合成天衣无缝的整体，这是企业经营的基础，也是创造价值的主轴。

　　4?大部分公司的中层管理人员并不能创造价值，他们不但没用，甚至产生反作用：破坏价值。

　　5?明日大部分的工作都会以项目小组形式进行。

　　6?项目小组既不会压抑个人，也不会伤害专业分工。反之，个人贡献比以前更重要。几乎每个人都必须成为专家，要想办法提高自己的专业技能。

　　7?虽然专业和分工比以往重要，也要培养“全局观念”，你会经常被迫在小组中完成或学习任何工作。虽然你必须不断投注于自己的专业领域，但学习各式各样的工作和了解整个小组运作情形，以及和整个企业的关系，十分重要。

　　8?传统的功能型职员几近绝迹，几乎所有工作将转换成项目小组工作形态，涵盖各职能领域。

　　9?项目小组并不是委员会。项目小组和委员会的主要差异在于“依赖性”。项目小组成员必须相互依赖，委员会的成员只是代表某种观点出席会议，并且保留各部门的否决权。

　　10?相互信任是不可或缺的！项目小组有了独立自主权，必须相互依赖，外包工作给外人，离“家”工作后相互信任绝对必要。组织要成功，这种相互信任的气氛，比选对信息技术更重要。

　　11?目标不只是“赢得这场游戏”而已。培养一流人才，组成一流小组，才可以制胜。在知识经济中，培养杰出人才，比任何一项胜利都重要。

　　12?项目小组的寿命可以是终生的（不太可能），也可能只是几个小时。活力十足、寿命短暂的项目架构将十分普遍。一个人一年当中可以在四五个项目小组工作，也可以同时在几个小组工作，这种现象将犹如家常便饭——但在20年的职业生涯中，可能永远不会与原组织中的所有同事再共事一次。

本文摘自《解放型管理（上）》

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　　 什么是解放型管理？推崇混乱，学习乐于冒险；四大短命——短命组织、短命组合、短命产品、短命市场；五人原则——十亿美元营收，员工不超过五人；不要时钟，不要办公室，只要绩效；解放员工，鼓励释放创业活力；先简化机构，再谈数字化；解体组织，走向人人负责项目之路…… 本书是当代管理大师汤姆·彼得斯继《追求卓越》出版之后，又一部突破自我思考束缚的革命性巨著。彼得斯花费二十余年时间，专心研究由一群疯子和梦想家驱动的硅谷活力，从他们身上总结出21世纪企业经营的玄门奥秘：自由的代价是高绩效；中层经理人是组织精简的首要目标；裁员有科学化公式可以遵循；外包工作是家常便饭；彻底解放员工，员工要有频繁跳槽的本事；“旧大”企业因肥胖致死，“新大”网络联盟应时而生。 作者一再援引全球知名企业案例，印证这些先进的管理趋势，教导企业只有推崇混乱失控，乐于创新冒险，珍视员工的独立性和创造性，才能在浪行成风的全球市场中保持长久不衰。