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　　麦肯锡的管理人真的没有太多传统的战略性任务去执行。维持过去管用的原则——人为优先，客户至上，同时不在惊人的成长之际，使作战部队失去弹性和养成官僚习性，成为麦肯锡人的挑战。

　　我想，我们这些咨询师潜意识里一定很高兴，因为在某个地方有个总办公室，而且有某些人在为公司整体定位操心。这没什么大不了。事实是，咨询师虽是足以自豪和功能强大的机构中的一员，他们其实是在一个公司中管理和创造自己的“公司”。即使身为资浅合伙人，最开心的还是如何开发自己的客户，以及培养身边的人。

　　二等公民

　　到目前为止，我谈的都是咨询师，可是麦肯锡绝大部分员工都不是咨询师，而是支持性人员，从事研究、报告准备、会计等工作，主要任务是协助以客户为中心的项目小组。说来难听，他们确实是二等公民。

　　支持性人员还有等级——贴身咨询师（研究人员）和其他员工（财务人员、报告准备人员等）。在我离开后，几年来麦肯锡花了相当多精力提升研究人员地位，因为在解决客户问题过程中，研究和信息网变得越来越重要。但其间仍存有很大差距，最资浅咨询师的职位仍高于最资深支持性人员。不过，由于待遇不错，同事素质也高，歧视性行为通常不会公然表达。

　　嘎吱作响的轮子不会有人上油

　　但对咨询师来说，不管职位如何，大家近乎平等。很明显，这种情形因办公室不同而异，如杜塞道夫非正式的职位意识比旧金山强。但令人惊讶的是，几乎没人刻意去强调。这很重要。某些人，如麦肯锡日本的超级明星大前研一，以及有一阵子鲍勃•沃特曼和我受《追求卓越》一书的影响，却很坚持职位问题。对大前研一来说，坚持与否倒没什么大碍，因为他远在总公司9 000英里外，在日本已树立个人权威。对沃特曼和我来说，却不见得如此。有一段时间，麦肯锡对我们俩很头痛，双方很想分道扬镳，最后我们终于离开了。在麦肯锡，嘎吱作响的轮子通常会被丢掉，而不是上油。

　　麦肯锡孕育出一种重要做法，即合伙人具有互换性。合伙人往往十分聪明，做事非常积极，也有独特的个性。实际上，公司维持着一种明显的特质：合伙人和股东是平等的，连总经理也一样。这块布很少因为不同和极端的个性而被撕裂，不管是好（多数时候是如此）还是坏（较少有这种情形），如果不想被合伙人政治撕得四分五裂，就必须如此安排。

　　但是这必须付出代价——主要是会丧失创造力。这个社会越来越需要创意，麦肯锡虽有所反应，却不如想象中积极。

　　我还是找不到层级

　　麦肯锡是大公司，也是十分原始的跨国公司，在25个国家设有办公室，有些在当地势力不小。

　　但麦肯锡就是没有传统的层级，也没有组织图，没有职务说明书，没有政策手册，没有规定如何管理客户服务工作、与客户往来，没有预算限制（很容易就高达数百万美元），没有指导准则告诉你如何才会提升或开除某人，招聘新人也没有固定程序。虽然每个员工对这些都很清楚，但麦肯锡并没有因此失去控制。

　　麦肯锡并不是生存在平稳的环境中，在今天变幻莫测的企业经营环境中，麦肯锡看起来跟几年前不太一样。不平稳的时代需要新的想法，比方说，麦肯锡员工现在更勤于做研究和发表文章，然后在客户的企业中，测试他们所提出的想法。

　　但重点在于麦肯锡总是行得通，而且半个多世纪以来，没有迹象显示它正在衰败，但它在结构上怎么看都和西尔斯、通用汽车、柯达、IBM或其他更古老的层级式公司不同。

　　层级与分工

　　早在有企业官僚组织之前，人们就要为某些事情负责任。如果骑士不肯效力，国王就会砍他的头。

　　——阿尔文•托夫勒

　　大致说来，麦肯锡没有层级之分，但我们不需要在字面上挑骨头。麦肯锡确实有长幼尊卑之序，而这两者间有很大不同。

　　一家人里面总有不同分工。在我那些“成长的岁月里”，谈到养儿育女，母亲总是家里的女王，谈到财务，父亲则是一家之主。（如果真要挑明说：谈到与养儿育女有关的事务时，父亲得向母亲报告，谈到财务问题，母亲则向父亲报告。在我家里，真是这个样。）

　　把麦肯锡5位员工放在一个房间里，他们很快就会从最高层到最低层自行分配好。同理可知，有位参加研讨会的人，有一天逼我同事鲁本•哈里斯替我们这家很小而且没有组织图的公司——汤姆•彼得斯集团——画个组织图。哈里斯能够从1排到25，赋予公司里每个人某种地位。我们都笑了出来，我们这家25人公司竟有25个“管理层级”。

　　这话可一点不假，也一点都不对。说成“分工”是对的，说是“层级”就不对！

　　两者有什么差别呢？处处都不一样。虽然有分工，每个人都可以和任何一个人讲话，而且虽然我们分成5家公司，但却不用担心组织上的障碍。（在法律上是不同的组织体，因为是在加州以不同的公司登记。）要完成工作，不管是往上，还是往下，或者横向跨越，都畅行无碍。谁也不需要得到他人许可，才能和第三人谈任何事情。

　　心理学家所说的“社会比较”，是世界上最普遍的一般力量。不管我们谈的是选美、拉大提琴的技巧、投三分球，或操作一台数字控制机器，人总会拿自己和别人比较，分出谁更厉害、谁更差。但是承认这一点，并不表示就得采取传统上过度分工、过度细分层级的坏方法。麦肯锡和EDS都一样，以其规模来说，都是十分惊人的流动式组织。这种流动性能够存在，是因为它们没有层级。但是分工呢？当然有。我所认识这两家公司里的每个人都没有否认这件事。无结构时代就要来临

　　麦肯锡，以及EDS、CNN和面目一新的泰特弗雷很快成了标准。传统层级的没落，对成百万上千万员工冲击巨大。

　　没多久以前，人们都是从高中或大学毕业后就踏入社会工作，追求毕生的事业，循着狭窄的功能性阶梯慢慢往上爬，也能得到资方相当程度的保证，给予稳定的工作环境，以及每年加薪5%。现在情形不一样了。1989年，我和哈佛大学教授罗莎贝思•莫斯•坎特面对摄像机（上PBS电视节目）时，她一口咬定，明天的企业“几乎没有中层经理人”。她补充说，“线性职业”时代已经结束，幸存下来的经理人和员工，会被导向项目模式，而且他们必须找到方法，不管有无公司支持，投身于学习和成长，带动变革，同时创造附加价值，才能成功。否则就是死路一条。

　　迅速崛起的MCI公司运营总监迪克•利布哈伯的看法似乎也一样。他告诉我：“我们不会因某人犯错就大加指责，反而是找那些不肯冒险的人麻烦。”MCI是家营业额约100亿美元的公司，对所谓的层级毫不在意。利布哈伯宣称，毫无例外，每个人都要负责创造项目，直接为客户增添价值。他补充说：“我们决不纵容，在毫无结构的世界中感到浑身不自在的人是不会成功的。”

　　MCI员工的谈话证实他们的老板所言不虚。有位年轻的经理人说MCI是个“想要不下沉就得力争上游的环境。不管是对是错，好歹要做个决定。也就是说，总要做点什么事，什么都不做，反而会害了你”。另一位年轻的经理人说，很少有人告诉你该做什么事，没有人会替你做决定。相反，大家都认为你该自己搜集资料，找合适的人给建议，然后自己去行动。“成败的责任，”她总结道，“都在自身。”

　　威斯康星州营业额5亿美元的夸德图形公司CEO哈利•夸德拉茨和利布哈伯所见相同。在我访问过MCI后没多久，他告诉我：“我们把变革当早餐吃。员工把变革和学习视为工作保障。”夸德拉茨的“小就是美”的想法，促使员工每天都要去改变某些事情：“动手做就是了，总要做点事情吧。”

本文摘自《解放型管理（上）》

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　　 什么是解放型管理？推崇混乱，学习乐于冒险；四大短命——短命组织、短命组合、短命产品、短命市场；五人原则——十亿美元营收，员工不超过五人；不要时钟，不要办公室，只要绩效；解放员工，鼓励释放创业活力；先简化机构，再谈数字化；解体组织，走向人人负责项目之路…… 本书是当代管理大师汤姆·彼得斯继《追求卓越》出版之后，又一部突破自我思考束缚的革命性巨著。彼得斯花费二十余年时间，专心研究由一群疯子和梦想家驱动的硅谷活力，从他们身上总结出21世纪企业经营的玄门奥秘：自由的代价是高绩效；中层经理人是组织精简的首要目标；裁员有科学化公式可以遵循；外包工作是家常便饭；彻底解放员工，员工要有频繁跳槽的本事；“旧大”企业因肥胖致死，“新大”网络联盟应时而生。 作者一再援引全球知名企业案例，印证这些先进的管理趋势，教导企业只有推崇混乱失控，乐于创新冒险，珍视员工的独立性和创造性，才能在浪行成风的全球市场中保持长久不衰。