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　　夸德一位新入职的员工告诉我：“5分钟内，我就看出其中的不同点。他们总是想教你某些事情。两个月内，我就开始教别人了！我尽自己所能，尽可能去上各种课程。这可是攸关生死的大事。”但是和MCI一样，夸德的员工承认夸德“并不适合每个人待”。你得主动积极做事，要不然就得……所谓“要不然就得……”可能是指被你的团队成员开除，而不是被人事部门开除（夸德公司没有人事部门）。

　　上述所言听起来很吓人：不再纵容、结构趋向精简、持续不断的培养、自己创造项目、到处都是模棱两可的状况。坏消息是：全新的职业定义，以及全新的组织形态，对于未能领略要领的人来说，是个坏兆头。

　　创造自己的专业

　　分析过麦肯锡以及EDS、CNN、泰特弗雷、UPRR、MCI、夸德图形公司的故事后，从工作者的观点来说，如果探讨其中有什么相同理念，即是“创造自己的项目”。应该积极主动、开创项目、寻找客户、建立个人人际关系网。市场已变得疯狂，企业必须跟着疯狂，才能跟上脚步，就个人而言，也是一样。

　　西洋棋盘、万花筒、小型爵士乐团

　　拼命追寻新创意的时代已经开始了，新的人际关系错综复杂，是造就这个时代的主因。阿尔文•托夫勒在《权力的转移》一书中谈到“西洋棋盘式组织”、“悸动的组织”，以及“两面组织”等。拿“悸动的组织”来说，托夫勒宣称，那只是“规模和组织形式时时在变动”的一个单位。有位同行谈到“万花筒式组织”，也是一种充满变数的观念，不管是规模、形式、方针，都变个不停。

　　变数！1989年，罗莎贝思•莫斯•坎特出版的《巨人学会跳舞》一书，到处可见很有创意的舞蹈意境。

　　查尔斯•谢维奇在《第五代管理》中大谈“小型爵士乐团”。密歇根大学组织学教授卡尔•威克选用的词是“即席演奏台”。威克写道：“从即席演奏的观点来看，组织的设计变得比建筑物的设计更为自发、更为持续不断、充满更多惊奇、更难以控制。”

　　形乎？无形乎？

　　我不再认为由上而下的方法行得通……我们随时都在评估……现在员工都会自我评价。以前他们对于工作日程毫无概念，现在由他们排定工作日程……在这里工作的确很紧张，但我已消除“所有”管理层级。有67位制造部门员工都要向我汇报工作（18个月前从我的位置到最基层，共有4个层级）……如果你真想学会如何授权给员工，就想办法让自己管理很多人！……他们会自己想办法使工作顺畅进行……交叉培训成了正常的生活方式。每个人都是这么做的。我们已把54个职位说明书减为6个。我们不断要各个部门把自己当做事业般经营……自己思考每一件事情……每个人都想搬到工作现场去（几个月前我就这么做了），连成本会计和规划人员也一样。

　　——某小型电脑公司制造部门主管写给本书作者的信

　　哈佛大学教授奎因•米尔斯在1991年的《企业的重生》中写道：“我们需要做试验，也就是找出一种方法，让一家公司走上整体改革过程。这个试验势在必行。新系统要行得通，就必须在组织结构上急剧变革，因为公司结构最能反映传统上的管理实务。”

　　哈佛大学教授阿尔弗雷德•钱德勒，在影响两代经理人的《策略与结构》一书中，认为应根据公司战略来设计其结构形式。我了解钱德勒所说的，但认为他讲得一点也不对，因为随着时间的推进，应从组织结构来决定应选择什么市场进入。给我一个垂直整合、多层级组织，即使在今天，我也许还能把一些事情做得很好。但有一件事可以肯定：我无法很快地改弦易辙！麦肯锡或EDS或CNN之所以选择不断改造自我，是因为其结构所塑造的形状，远比所选战略的影响层面要大。

　　“塑造形状”？部分问题出在所塑造的形状还带有老式思考包袱。以昨天的标准来说，说是无形还更贴切。信息系统专家彼得•基恩分析这个问题如下：传统的组织概念，对经理人或对组织学学者来说，不再适用。在电讯科技侵蚀企业分界线，以及改变跨地域的协调本质之后，传统观念还是由各种结构模式和实体所支配。

　　传统上认为，组织是一个有着明确目标的结构体，也明确定义了它在哪些行业中竞争……这和电子连线的崛起，很难契合。电子连线已成为经营事业和协调在不同时区、全球市场活动的基础。在这个全球市场，交易限制来自科技，而不是组织结构和运作流程。

　　很明显，因此产生的电子连线“组织”，无法用明确的正式层级来定义，也就是说，我们不能用明确的实体或界限来划分它和其他组织。组织也不是独一无二的“行动体”，很难由它的目标、使命或战略来定义。

　　有了这样的说明后，基恩认为200年来的工业组织，以及100年来的“现代”管理思想彻底行不通。组织与“外部世界”的分界线观念，不但落?，甚至很危险。在今天这个千奇百怪、变动迅速、盘根错节的世界，把组织看做独立个体，很不健全。

　　另一位长期研究组织的学者，加州大学伯克利分校商学院前院长雷•迈尔斯则主张采用“动态网络组织。他在1989年冬季号的《加州管理评论》上这么说：

　　有个例子……可以让我们在脑中形成一幅图像：有套冰球设备，在北欧设计、工程在美国进行（以符合美国和加拿大市场要求）、在韩国制造，并通过跨国市场网络营销，初步配销则从日本开始。问题是：组织在哪里？组织是什么样子？在这个例子中，没有任何单一组织，也不在同一家公司进行设计、制造、配销和销售，而是由好几个组织连接在一起，只为了推出一种产品……

　　整体而言，在行动迅速的公司中，中介、连线、网络的角色越来越重要。不管是在搜寻原料、让设计师和工厂接触，还是安排临时工方面，以电脑为基础，将人和事迅速而有效率地结合在一起，是保持组织弹性的关键因素。

　　很明显，并不是所有公司都将走向上述剥离、动态的形式。不过，看看各行各业，有越来越多企业找到某些方法，利用租赁、购买或发包方式，一次性地或在有限时间内取得资源，充分发挥核心竞争力。其中道理一目了然——要获得各式各样的资源，必须有能力做长期预测和规划，而这并不容易做到。

　　今天，可以看出可用网络越来越多，而且网络发展得越好，使用频率就越高。企业显然发现它们大有用处，因为在产品和服务移转变化和创新的过程中，可以利用网络扩张、发包和改变做法。当然了，网络并不是什么新玩意儿，在许多行业中，稳定的供应商、生产商和经销商网早已存在多年。所谓新玩意儿，是指这个模式扩张到以前垂直整合所主宰的领域中，以及今天的网络能够整合人与事、配销和重新组装的速度……

　　查尔斯•汉迪的三叶草

　　英国咨询师查尔斯•汉迪在《非理性的时代》中断言，烟囱“产生的社会变化，可能多于任何战争。如果没有烟囱，每个人都得挤在火炉前，屋顶开个洞。烟囱有不同的暖气管，可以让一栋建筑物的各个房间变暖”。讲得更极端一点，有了烟囱，中世纪经济结构才会解体，最后则是大型工厂的崛起。德国化学巨擘巴斯夫公司有65 000人的路德维希港工厂，便是典型的例子。

　　但是烟囱的年代——65 000人挤在一起的工厂一动也不动，已成过去式。“生命中改变最多，影响也最久远的，往往是很微小的东西，”汉迪写道，“电话线也曾是现代社会中相当于烟囱的产物……我见过路边坐在车里的人，因为我觊觎着他的停车位，便问：‘你是不是就要离开了？’他答道：‘还要几个小时。’这时我才看到有台手提电脑摆在他面前，传真机接着汽车电话线。他把汽车当做移动办公室……今天的电话和有关配备，让人们不必见面也能共同工作。分散式组织已成为事实。”

本文摘自《解放型管理（上）》

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　　 什么是解放型管理？推崇混乱，学习乐于冒险；四大短命——短命组织、短命组合、短命产品、短命市场；五人原则——十亿美元营收，员工不超过五人；不要时钟，不要办公室，只要绩效；解放员工，鼓励释放创业活力；先简化机构，再谈数字化；解体组织，走向人人负责项目之路…… 本书是当代管理大师汤姆·彼得斯继《追求卓越》出版之后，又一部突破自我思考束缚的革命性巨著。彼得斯花费二十余年时间，专心研究由一群疯子和梦想家驱动的硅谷活力，从他们身上总结出21世纪企业经营的玄门奥秘：自由的代价是高绩效；中层经理人是组织精简的首要目标；裁员有科学化公式可以遵循；外包工作是家常便饭；彻底解放员工，员工要有频繁跳槽的本事；“旧大”企业因肥胖致死，“新大”网络联盟应时而生。 作者一再援引全球知名企业案例，印证这些先进的管理趋势，教导企业只有推崇混乱失控，乐于创新冒险，珍视员工的独立性和创造性，才能在浪行成风的全球市场中保持长久不衰。