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　　13?一般项目小组成员有外人参与的几率至少有75%。所谓外人，可能是供应商、经销商，也可能是客户。

　　14?谁向谁汇报，随时都会改变。你常会碰到A任务得向B汇报，C任务则由D向你汇报。虽然“谁向谁汇报”并不一定，但为实现目标所承担的责任，远高于传统组织的责任。

　　15?如果你“不知道今天手下的人都到哪里去了”，这可能是个好兆头。这表示他们都跨越职能之墙在工作，而且正四处拜访客户。

　　16?反馈系统近在身边，因为眼前的客户能够马上提供反馈，告诉你项目小组是否正在实现某些目标。

　　17?“不使同伴失望”，以及客户（外人或市场）一直围绕身边，将超越“遵循主管的要求”，成为项目小组的主要工作动力。

　　18?新的考核计划十分重要。同事间的评价，将和主管的评价一样重要，甚至更为重要。主观的评价将成为标准——集中全力使自己有能力成为小组成员，同时尽全力把工作做好，并不断提高自己独特的技能。事实上，一般小组成员将参照以下几项评价标准：①对小组的贡献；②外部关系管理；③发挥独特专长的能力；④学习和改善专长方面所投入的精力；⑤成为老师，把自己学到的教训，传授给小组成员和小组以外更多的人。

　　19?组织将不断重新调整，也就是项目小组和网络结构将随时调整。不断重整的组织是“可以管理”的，因为：①小组、公司和网络都有共同的价值观；②考评制度强调的不只是任务成果，也重视共有的价值观；③经理人如能放弃最优秀人才，让他们去追求更好的机会，则经理人会得到很大的绩效奖励；④随着时间的推进，绩效评估和薪酬程序被认为相当公平。

　　20?中、长期内所创造的价值，主要来自特殊的学习、教育、沟通机制，从独立、创造利润的战略经营单位，到四处流动的少数专家，均负有责任指导组织的知识培训过程。

　　21?组织内的学习行为将得到很大奖励。对于组织整体的知识培训过程有所贡献，将是一个重要的方面，绩效和薪酬都将据此决定，长期而言更是如此。

　　22?信息技术至关重要，但又一无是处。想要成功，非利用新科技不可，但把新科技用在旧组织，反会招致灾难。

　　23?组织中的每位成员都有必要即时取得所有信息，包括来自外人的信息。在沟通上投入无数时间和金钱，才能将不可靠、暂时性的人际网络维系住。这也包括信息技术，以及面对面的会议和庞大的出差预算。

　　24?“项目经理”和“网络经理”是明天的主力球员。不管是直接还是间接的，每个人都会不断扮演项目管理和网络管理角色。注意这些技能，并接受培训，十分重要。特别擅长于运用这些技能的人，将得到最大升迁机会。

　　25?几乎每项重大任务，都会利用到短暂的人际网（如开发和营销某种新产品）。很多任务都会用到“超级承包商”；他们独具一格，擅长执行专业化任务。利用超级承包商，不是要“把问题外包出去”，而是为了带来价值，特别是创意。此外，不断和不同的超级承包商合作，可以保持组织精简、身手敏捷，并能随时和不同的合伙人共创未来。

　　26?三种主要的“公司”将负责推动执行商业项目：①系统整合者，主要是构建和管理人际网；②专家（如超级承包商），拥有独特才能，可贡献于不同的网络；③独立人才，可能独自行动，也可能是“人才库”里的一员。

　　27?市场力量将取决于拥有多大的人际网，而不是取决于直接拥有的资源数量（由垂直整合的程度来衡量）；事实上，市场力量可能和垂直整合程度成反比。

　　这里与底特律不同，没有层级制度，我们不去想是为哪位主管工作，只想正在做哪些项目。

　　——三菱美国公司资深副总裁里克•莱普利，《纽约时报》

　　经济体以及企业的附加价值，主要来自内部技能以及人际网中所累积下来的知识。让这些知识开花结果，例如在CNN创制一个节目、在迪士尼搭乘新的游乐器材、UPRR和福特共同找出新的运输方法，或者EDS完成AT&T的信息系统计划等，都将是“全球性工作”。事实上，未来的工厂和传统的专业服务公司在实务上根本没什么差别。例如英格索兰德的迅雷项目小组不就是个临时性的专业服务公司吗？

　　谈到这里，你有没有想到泰特弗雷的快速发展小组在做什么？正如我在序言中所说的，小组成员汤姆•施特拉奇和乔•蒂利此刻可能正扛起管线——但是所做的事，是为某位客户设立一个特别的项目；他们只想到能够创造价值的独特机会。依订单交货之后，施特拉奇和蒂利便有机会坐下来，思考是不是可以做得更好，以及明天要如何精益求精。我刚刚说的是什么？一个专业服务公司！泰特弗雷某个制造单位成员带来摄像机，拍下小组成员工作的情形。另一位小组成员把带子带回家仔细分析，就像国家足球队教练在分析周日比赛一样，看着看着，就?得到某些改善的点子。接着把所得点子用在小组成员身上，结果减少了90%准备时间。这件事该怎么分类？我会说，提供专业服务的公司平常所做的也不过如此。

　　就像我在好几场研讨会上所碰到的问题，即如何让一般经理人对这些公司小组形态处之泰然。一想到要管理约5 000个散布各处的EDS 10人小组，不免有无从下手之感。无论如何，都得试着去做，因为除此之外，别无他法。

　　想象力公司

　　“英国航空和英国凯利多尼亚公司经过冗长艰苦的谈判后，某一天，董事长金和总经理马歇尔突然来找我们咨询。”1991年4月，我们去拜访时，想象力公司的创办人加里•威瑟斯告诉我们，“他们表示，对于这次合并，除了生产线上的员工，每个人都很高兴；生产线上的员工看起来很消沉，无精打采。他们问我该怎么办。我们到达工厂，见了一些人，得到结论，发现该做的事很简单，只要说‘谢谢你们！’就行了。我随后告诉金和马歇尔：‘只要说谢谢就可以了。’他们对望了一眼说：‘就这样？为什么？’我们决定为全体4万名员工举办一次大型晚会，连续两周，天天晚上都举行。为了把晚会办得有声有色，我们把一座不用的飞机库改成俱乐部，这原本需要花约6个月时间，结果两个星期就完成了。每一次晚会，马歇尔和金都到场，在晚餐前简短致辞，接着大家都玩得很尽兴。”

　　英国的《PR周刊》1990年4月号说：“这是你在其他地方找不到的，在一个屋檐底下，建筑师、编剧、电影和录像带制作人、美术设计师、剧场和灯光技师、工程师、摄影师、作曲和制片经理群聚一堂。”这就是想象力公司！1991年营业额是8 000万美元，有200多名员工，不但成长快速，而且也很特别。

　　变革业

　　若问想象力公司到底在做些什么时，总经理布赖恩•谢泼德说：“提供各式各样的创意服务。”有些人戏称创办人威瑟斯是英国的沃尔特•迪斯尼，他说，想象力公司是一种创造“剧院”的行业。确实如此，想象力公司内部的技能和工具之广，十分与众不同。在这里，有音响工作室、图形部门、影片部门、灯光部门、摄影部门，也有世界著名的建筑师、室内设计师、电脑辅助设计专家、模型制造师、公共关系大师、美工、绘图超级明星。想象力公司半正式地分成4个利润中心，并有约15个附属单位。由于想象力公司不分时间、地点，把所有人齐聚一堂，所以能够轻松愉快地忽视职务划分，为客户创造很特别的东西。

　　这家公司替福特汽车在欧洲筹划了无数次新产品发布会（福特是该公司最早的客户之一，占营业额20%）。英国航空公司的头等舱服务销售一直不佳，后来靠想象力公司协助才逐渐起色，并在澳门设了一座机场，持续替英国电信公司处理各式各样内部和外部产品，及文化转换的问题。“我们必须给他们一个前后更为一致的形象，”威瑟斯说，“必须让客户觉得，他们不像是硬件供应商，而是富有创意的公司。”他补充说，英国电信和其他公司认为想象力公司所做的是“变革业”。

　　娱乐、戏院、创造形象——《金融时报》引述威瑟斯的话说，这些观念是“销路突飞猛进之战中的必做之事”。想象力公司一而再、再而三地克服人们的怀疑，使英国，甚至美国一些大公司大受鼓舞。英国钢铁公司的“公演”，即股票首次公开上市，也是由想象力公司筹划。英国钢铁股票上市是当时的首相撒切尔夫人的国营企业官股的重头戏，两周内，想象力公司就策划了欧洲、北美洲等30个城市34场说明会，连董事长的致辞也要代拟。

本文摘自《解放型管理（上）》

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　　 什么是解放型管理？推崇混乱，学习乐于冒险；四大短命——短命组织、短命组合、短命产品、短命市场；五人原则——十亿美元营收，员工不超过五人；不要时钟，不要办公室，只要绩效；解放员工，鼓励释放创业活力；先简化机构，再谈数字化；解体组织，走向人人负责项目之路…… 本书是当代管理大师汤姆·彼得斯继《追求卓越》出版之后，又一部突破自我思考束缚的革命性巨著。彼得斯花费二十余年时间，专心研究由一群疯子和梦想家驱动的硅谷活力，从他们身上总结出21世纪企业经营的玄门奥秘：自由的代价是高绩效；中层经理人是组织精简的首要目标；裁员有科学化公式可以遵循；外包工作是家常便饭；彻底解放员工，员工要有频繁跳槽的本事；“旧大”企业因肥胖致死，“新大”网络联盟应时而生。 作者一再援引全球知名企业案例，印证这些先进的管理趋势，教导企业只有推崇混乱失控，乐于创新冒险，珍视员工的独立性和创造性，才能在浪行成风的全球市场中保持长久不衰。