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　　想象力公司的经营准则是，如果你无法从某件事中找到乐趣、不能从中学习、不能使它变得很特别，干脆不要去做。“如果一场吹风会预期将乏善可陈，”威瑟斯说，“我们要么不去碰，要么就把它改头换面。谢泼德强调，成长“不能靠制造大同小异的东西”获得。

　　一切靠自己

　　那么，想象力公司到底是什么样的公司？它能在弹指之间举办4万人的晚会，又能把那么多不同专业的人才齐聚一堂，或者说，同时汇集那么多优秀人才，快速又顺畅地产出成果来，一切是怎么办到的？

　　其中秘诀在于压力和弹性。“我们老是忙着赶上那些不可能赶上的最后期限，”有位董事说，“唯一的方法是保持弹性。如果某件事应该做，去做就对了，不管你是清洁工，还是项目经理，都不能置身事外。”结果就出现谢泼德所说的“变形虫式结构，就像变色龙，无论我们置身何处，一直在改变形状、颜色”。他坚称，公司没有冠冕堂皇的设计，公司追求的只是找些有趣的项目，让员工尽情发挥所长。真的，我们见过的每位高层主管都说，大家都有共识：公司的所做所为绝不能一再重复，被人看出换汤不换药。

　　想象力公司的行事方法，老古板的公司有时不能接受。谢泼德说：“他们不能理解，为何没有职务说明书等。我们会设法告诉他们，我们的人知道自己在做什么、知道该怎么做，而且能够十万火急地赶进度，但绝不会强迫每个人都进到狭小的鸽子笼里。”

　　想象力公司没有人事部门。小组领导人的工作大多只是负责录用新人。按照谢泼德的说法，重点是找到“想要加入一场梦”的人来一起做事。他说：“每位新人都得带来一些新的、独特的质量。”应聘者必须面见很多人，不是只有主持应聘工作的人。有位高层主管说，他们评估应聘者的标准是“活力、创意、热情、和他人共事的能力”。威瑟斯坚称，文凭不重要。

　　想象力公司就算没有空缺，也常录用新人。威瑟斯告诉我们：“新人可能得花6个月时间，才找得到合适的职位，但不管如何，我们还是会录用优秀的人才。”1986年以来，公司每年增长50%，新的机会总会很快出现。

　　在想象力公司工作，绝不是为了升迁。水平式调动司空见惯，保持高流动性是关键所在。谢泼德说：“我们有位很棒的视频人员初来公司时担任会计工作，有一天晚上威瑟斯碰到他在剪接室埋头苦干。这个人心想完了，被逮到了，威瑟斯却说：‘我来看看你做得怎么样。’隔天，他向财务部门主管说，他的会计现在调到视频部门去了。”

　　谢泼德笑着承认：“对大部分人来说，在想象力的头6个月，可以说是一场噩梦。”在这里，很多事情暖昧不明到极点，压力很大，凡事都要发挥创造力。简而言之，不管做什么，都得靠自己。要与众不同，得靠自己努力。“如果想要改变事情，”一位新的想象力人（他们都这么称呼自己）说：“那就张开嘴巴。”比方说，在某些小组需要电脑专长时，有位对信息技术有兴趣的秘书自告奋勇，出力协助，于是他等于创造了一个全职、自我指派的职位。

　　项目！

　　碰到有可能接下的工作时，“群策群力小组”会马上集会。这个小组的首脑是7位董事之一，通常还包括一位“编剧”（很少用到的一个职务名称），以及另外两人——灯光、图形制作人员，或其他人。如果争取到这项工作，项目小组便立即成立，但队伍绝非固定，而是随着项目的发展，逐步演化和改变。

　　想象力公司每年要处理约200位客户的业务，这些工作其实只是一堆项目的集合体。项目小组由适当的专家组成。但是想象力公司坚决表示，项目小组一旦成立，就期望每个人都能参与整个任务的每个环节。政治角力和放马后炮几乎不存在，因为大家都忙，没时间论长道短，但并不因此表示大家就不会四处探查别人的项目。四处提供意见，正有孕育创意的功效。

　　项目小组可以自行决定采用什么样的组织。谢泼德说：“谁加入这个小组、采用什么方式彼此汇报、怎么把工作做好，全由他们决定。”名义上，项目领导人向一位资深高层主管汇报，而这位资深高层主管则兼任部门领导，责任包括财务管理。项目领导人还可以通过电脑，取得每天更新的费用支出报告。

　　永远有弹性

　　谢泼德表示，想象力公司的决策“永远有弹性”。他补充说：“如果做了决定后，又获得新信息，不管信息多微小，大家都敢在隔天就改变主意。”在这家日渐壮大的公司里，威瑟斯马不停蹄地引领着改革运动，对抗官僚习性。有一阵子，工作时间记录卡经修改后，把员工编号也打了进去。威瑟斯发现后，大发雷霆。他在整个办公大楼里四处寻找，不小心撞到一辆咖啡车，就这样，衣服上滴着咖啡他继续到处跑，直到把所有工作时间记录卡收起来。然后，他一路跑到大楼后面，放一把火烧掉所有卡片。员工都挤在窗边看他，高声叫好。

　　但?要搞错了，想象力的文化可没那么容易适应。生产管理部门主管马克•温特斯说：“个人荣辱都与项目息息相关。”另一位资深的想象力人补充说：“若有人吹嘘自己，而不是推崇整个小组，我们便能马上察觉。”而且，他暗示，这个自大狂不久就会流落街头。

　　谢泼德说，想象力公司有200位极富创意的人才，“每个人都能满足自己创业的雄心壮志”。他补充说：“我们常常在某个早晨在某个工作室里，发现有人为了客户的项目，挑灯夜战，睡在公司。从文案人员到资深创意人员，大家的奉献投入精神高得惊人。每个人关心的都是挑战。”这里的待遇略高于一般水准，但一位董事承认，整体报酬其实不算出众。不过，最有才华的想象力人仍然留了下来。其中很优秀的保罗•麦凯伊告诉我们，他可以表现得像是在经营自己的事业，但是付出的心血比自己经营小公司要多得多。

　　 “管理”

　　谢泼德说，“客户老是在问，‘你到底是怎么管理的？’”谢泼德把资深经理人看成是“健身教练”，负责培养资浅同事直到他能足够把握下一次大好机会。而他呢，则是个“资深健身教练”。他也和潜在客户一起做初步工作评估，并在必要时，协助安排项目中的人事。但是“资源分配的过程”，就像想象力公司其他大部分事情一样，是“十分有机的”（也就是靠口耳相传，和EDS、麦肯锡、CNN一样）。

　　对于重要的小组领导人职位该如何安排，谢泼德面无表情地说：“如果你适合当这个项目的领导人，那就由你来领导。你不必有多少年工作经验才能做领导人。而且，随着任务的进展，可以按照小组的意愿，随时调整项目领导人。”

　　这些年来，威瑟斯的作风有所转变，他画了一些草图来说明（见图11-1）。一开始，他认为自己是位于小型金字塔顶端，接着，如第二幅图所示，他把金字塔倒过来，把自己置于底端，撑着越来越大的企业，就像背叛诸神被罚以双肩顶天的阿特拉斯。今天的组织，则是根据威瑟斯对迪士尼的管理策略的了解而画成的。他学会了行动要像“一只大黄蜂，到处飞舞，像传授花粉般，四处撒下点子，给予创意灵感，但不负直接责任”。在想象力公司，直接责任大致上已交给谢泼德。那么大黄蜂威瑟斯做些什么事？他说明自己的一天如下：“7点左右到达公司，第一个小时是属于自己的，做些读信和发信之类的工作。8点到9点，我在公司餐厅吃早点。如果有人要找我，知道该到哪里找，可以跟我讨论，或让我发表意见、做决定。其余时间，我在办公室里到处晃来晃去。公司里某个人，可能在客户那里做简报或开会，打电话来说：‘事情进行得很顺利，但他们的建筑师一直给我找麻烦。’我会说：‘我马上就到。’于是跳上出租车，到那里支援那位老兄。”

　　威瑟斯说，餐厅设在一个宽敞、光线充足的天井内，是公司的沟通枢纽。随时随地都有客户来访，想象力人也会到这里来，大家无拘无束地聊天。威瑟斯一再声称，想象力的工作流程，以及它想要替客户做的，纯粹是一出戏剧，所以公司的办公大楼也必须像是剧场，每个地方都可让大家尽情交换意见。公司里时常可听到“别具一格的嗡嗡交谈声”，由威瑟斯本人以身作则：老是用很快的速度讲话、不断在画图、到处跑、随时都有点子出现。

　　只要和威瑟斯坐着聊几个小时，就会开始相信他老挂在嘴上的那句话：“天底下没有什么不可能的事。”他提点子的速度就像机关枪般扫射个不停，把你弄得筋疲力尽。就像他自己说的，他的作风是试探、催促、“卖力工作到无力为止”。“我们一直往极限推进，有时还跨越极限，”他说，“整个系统开始要崩解时，其他人就会赶来支援沉陷得太深的同事。比方说，厨师会自告奋勇，带着某个提案到意大利去——这有何不可！”

本文摘自《解放型管理（上）》

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　　 什么是解放型管理？推崇混乱，学习乐于冒险；四大短命——短命组织、短命组合、短命产品、短命市场；五人原则——十亿美元营收，员工不超过五人；不要时钟，不要办公室，只要绩效；解放员工，鼓励释放创业活力；先简化机构，再谈数字化；解体组织，走向人人负责项目之路…… 本书是当代管理大师汤姆·彼得斯继《追求卓越》出版之后，又一部突破自我思考束缚的革命性巨著。彼得斯花费二十余年时间，专心研究由一群疯子和梦想家驱动的硅谷活力，从他们身上总结出21世纪企业经营的玄门奥秘：自由的代价是高绩效；中层经理人是组织精简的首要目标；裁员有科学化公式可以遵循；外包工作是家常便饭；彻底解放员工，员工要有频繁跳槽的本事；“旧大”企业因肥胖致死，“新大”网络联盟应时而生。 作者一再援引全球知名企业案例，印证这些先进的管理趋势，教导企业只有推崇混乱失控，乐于创新冒险，珍视员工的独立性和创造性，才能在浪行成风的全球市场中保持长久不衰。