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　　几年前，一场周末大火灾把想象力公司设施给毁了，面对下周三即将举行的客户说明会，他们决定照原定计划进行。威瑟斯在几个小时内另外找到场地，装潢人员马上行动，公司立即全速运作，两天半的时间内一切就绪。就是这种充沛的活力，再加上想象力，推动这家公司为客户提供这么好的服务。

　　图11-1威瑟斯不断改变角色

　　项目模式就是责任模式

　　压力是自己给的……你永远想不到它竟然有这么大的好处。你老是想：最近我替他们做了些什么？因为人们总说：“我们只知道你上个广告做得不错，以后就不知道了。”

　　——广告文案艾尔弗雷德•林克，《印象》

　　项目模式看起来似乎毫无章法可言，的确，在某种程度内是如此。（这正是理由：毫无章法的市场，需要毫无章法的组织。）此外，有很多种方式可以把项目弄砸。接下来我们将探讨一二。但是如果做对的话，就像EDS、麦肯锡、CNN、想象力公司，项目模式最后会成为责任模式。首先，做对的话，所有的项目和项目小组，都会有客户，有时候是内部的客户，但大多数是外部客户。这方面的顶尖高手说，有了真正的客户，自然就会有高度责任感。

　　同样重要的是，负有责任的项目小组，同样会产生内部的责任感，也就是各个项目小组之间，以及小组成员间，负有责任感。整个运作方式是：人人为我，我为人人。工作效能高的小组，虽然是由个个身怀绝技的成员所组成，特色却是相互依赖：人人都需要别人的技能，相辅相成，才能好好服务客户，完成工作。因此，在一流的专业服务公司常会发现：压力最大的人，最有可能主动去帮助别人。为什么？因为不必多久，自己就需要别人帮助！

　　项目的形态也会促使人们自动产生责任感。如果生活就是从某个项目跳到另一个项目，就必须注意自己的成长，使自己成为许多项目经理想要网罗的目标。聪明人懂得要“创立自己的公司”。把这些因素加起来——由客户驱动的责任感、相互依赖所产生的互助责任感、自我激发的责任感——形成颇具潜力的组合。事实上，这三个“责任”并不常在一般层级中出现。大卫•凯利设计公司

　　我们碰到稀奇古怪的问题时，总有人有能力解决。

　　——苹果公司创办人及NeXT创始人兼董事长史蒂夫•乔布斯，《ID》

　　1991年初我去拜访DKD公司（大卫•凯利设计）时，约有60名员工，大部分是电机或机械工程师，其中半数毕业于斯坦福大学产品设计专业。总公司设在帕洛阿尔托，也就是硅谷的心脏地带，在芝加哥和波士顿也有小型办公室。

　　在DKD，美学十分重要，但其他要素甚至更受重视，如大规模生产的可行性。DKD和一般设计公司不同，这正是创办人大卫•凯利所要的。

　　DKD工业设计部门40或50位员工在工业界的角色日益吃重。在DKD，有人专人处理美学问题，有人处理大规模生产可行性工作，有人从一进公司便只做一位客户的产品项目，有人在客户的项目进行中途出了问题才加入，还有人负责整个产品的设计工作，有些人只处理一两样零部件。

　　DKD可以在任何阶段加入任何项目，从最初到最后都有可能，从整体的概念形成（设计、工程、大规模生产可行性、财务可行性），到非常微小的技术性工作，无所不包。有时候，DKD的角色就像企业的机械工程部门；早年替NeXT公司服务就是如此。有时候DKD的服务成效很好，客户干脆裁掉自己的机械部门，完全依靠DKD。

　　高涨的活动力

　　DKD老是令客户惊讶不已。从办公室便可看出DKD的工作方式，“略受控制的狂热之地”是描述DKD的最佳形容词。每个员工都活力旺盛、兴高采烈。东西四处乱丢、到处五彩缤纷。有趣的玩意儿（电影特殊效果模型）放在严肃的装备（DKD正在处理的电脑零部件）旁边。疯狂的个人设计项目和半完成的血液分析器并立。只要一分钟，立刻就能感受到其中的活力。那里的人不断在工作、讨论，通力解决某些问题。整个办公室看起来有点像幼儿园教室，材料散置各处，等着以出乎意料的方式组合在一起。

　　大卫•凯利不会坐在桌子后面光耍嘴皮子。他坚持带你到处去看、去摸、去试，让你完全了解。他的通力合作的观念，也就是疯狂地结合无数优秀的人才和点子，在这里显露无遗。就和想象力公司一样，DKD的外观和气氛也成了一流的营销工具。凯利告诉我们：“客户进来参观后，十之八九一定会签约。”

　　通力合作

　　《美西航空公司杂志》说，凯利“自称是个‘水平式工程师’，他从一开始就召集所有人，畅谈项目——整个项目”。凯利还在波音公司服务时，“就了解产品设计不应用按部就班的方式去做，特别是在新的科技领域中，从工程到设计到营销不应该分开处理。他相信如此一来，会使有创意的员工疏离整个项目，并产生误解，反而导致竞争力衰退。反之，新的项目到达DKD手中，每个人都必须参加群策群力会议。在会议上，凯利先说明工作目标，新点子接着四处涌动”。比方说，在和网格产品设计公司合作电脑工作站时，第一次群策群力会议集中讨论不使用电脑时会出现什么状况；从这次会议中产生一种想法，就是利用红外线输入装置，取代连接电脑零件时惯用的电缆和电线。

　　凯利告诉《新闻周刊》：“我们把每个人叫到同一个房间，彼此大吼，有些客户甚至不知道如何提问问题。”

　　凯利的世界是疯狂、混乱、活力充沛、好玩、凭直觉做事，但是却有架构。凯利可以花好几个小时在创意过程中，凯利称之为“头脑风暴会”的群策群力会不断出现，任何人可以在任何时刻召开群策群力会议，其他人不管多忙，都会丢下手边的工作出席。为什么？因为他们知道，明天当你需要别人帮忙时，别人也会立刻赶到。

　　这些年来，DKD在群策群力会议上出现过许多创举，例如“车轮战动脑会”，也就是由6名DKD员工和一位客户连续交换意见好几个小时，第一批人下场时，由另一批6人组上阵。由此可以产生全新观点。凯利用这个方法“一次处理所有问题”。虽然他说“速度至上”，却也表示“过早下论断”是第一号敌人。他告诉我们：“如果客户的投入不够，花在群策群力上的时间不足，将来会付出代价。”

　　跨学科

　　DKD因与斯坦福大学的特殊关系而获益匪浅。凯利以他独特的方法，成为斯坦福大学教授中罕见的没有博士头衔的终身教授。约6位DKD员工当他的兼职助教，对他们来说，这是难得的充电良机。

　　斯坦福的产品设计专业属于机械工程系，受过技术培训的学生可以借此磨炼工程技能，同时培养艺术鉴赏力和商业头脑。商学院、工学院、艺术系课程纳入了同一专业，使这个专业显得别开生面。

　　商品设计专业结合多种学科，正反映了DKD内部的状况。DKD期望员工都能了解自己所想出点子的商业价值。比方说，美学的吸引力、巧妙的机械手法，能否以很低的成本实现大规模生产，为客户创造利润？凯利不喜欢工业设计学院以及工业设计师，因为他们过分强调艺术层面，不重视技术层面，而且完全不考虑商业上的后果。

　　做成模型！

　　凯利方法的基本要素之一，是要求快速行动。化点子为行动，立即做成模型，是DKD的圣经。整个办公室到处可见很奇怪的纸制模型或塑料做的模型，完整的机械模型也到处可见。几条街外，DKD还有一座工厂，厂内有6名员工负责把总公司的电脑辅助设计系统下的指令做成模型。

　　布朗运动：DKD“组织”

　　DKD的所有工作形态都是以项目小组呈现。小项目有一两个人，大项目则有12～15人，一般项目则有四五人，并有两位“主角”（设计专家），以及两三位支持人员（电脑辅助设计专家、工业整备专家）。项目执行时间短则几星期，长则一年以上。项目小组人数不定，时增时减，可能从1个人变成12个人，再减到1个人。

本文摘自《解放型管理（上）》

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　　 什么是解放型管理？推崇混乱，学习乐于冒险；四大短命——短命组织、短命组合、短命产品、短命市场；五人原则——十亿美元营收，员工不超过五人；不要时钟，不要办公室，只要绩效；解放员工，鼓励释放创业活力；先简化机构，再谈数字化；解体组织，走向人人负责项目之路…… 本书是当代管理大师汤姆·彼得斯继《追求卓越》出版之后，又一部突破自我思考束缚的革命性巨著。彼得斯花费二十余年时间，专心研究由一群疯子和梦想家驱动的硅谷活力，从他们身上总结出21世纪企业经营的玄门奥秘：自由的代价是高绩效；中层经理人是组织精简的首要目标；裁员有科学化公式可以遵循；外包工作是家常便饭；彻底解放员工，员工要有频繁跳槽的本事；“旧大”企业因肥胖致死，“新大”网络联盟应时而生。 作者一再援引全球知名企业案例，印证这些先进的管理趋势，教导企业只有推崇混乱失控，乐于创新冒险，珍视员工的独立性和创造性，才能在浪行成风的全球市场中保持长久不衰。