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　　资源（人力）配置像是场噩梦。我们发现，没有一家专业服务公司有“好的”（也就是系统化的）人力资源配置技巧。它们都试过正式的方式，却又放弃，所用的代用品叫做口耳相传，虽然毫无章法可言，却行得通。有效的项目经理人花费多年心力建立起广泛的人脉。

　　这是很突出的成功特质。精明的项目经理人耳闻某一有趣的新项目时，便会拿起电话，百忙中抽空探查有哪些人力可资运用、与同事达成交易（交换筹码）、设法筹组工作团队。这种用人的活力和胆识，是项目经理人最宝贵的技能。

　　这个过程会自动调节。由于小组的成败取决于有没有能力找到一流人才，项目经理人平常如能广结人脉，项目就能顺利成功。此外，由于典型的专业服务公司项目小组忙碌异常，闹情绪是无济于事的。在别人心目中评价不好的项目经理人，就找不到好的合作人才。评价不好的第一线人员也找不到好项目。其中道理即物竞天择，适者生存。

　　在项目完成期限的巨大压力下，“创意”时间少之又少。为专业服务公司辩护的人会说，由于新的项目源源不绝出现，创造力自然伴随而来。这么说，未免言过其实，但是每个项目至少都是崭新的开始。有些公司做的比别人更进一步。比方说，除非某个项目能带来崭新视野，否则DKD公司和想象力公司就不接受委托。两家公司也都有一种文化，敦促员工面对新的问题——而且不强行榨干员工刚得到的特殊知识。两家公司都相信，这种做法有助于吸引和留住有品位的人才。

　　虽然有这种自然产生的压力，敦促员工发挥创造力，许多专业服务公司和比较传统的公司仍有不少相同之处，这一点不得不承认。当然，它们也养成了“麦肯锡思考方式”、“EDS思考方式”，但很遗憾的是，承认这一点的麦肯锡咨询师不常见。大部分专业服务公司都以为，新项目不断出现，自然会“顾及”创造力的问题，事实上却不然。专业服务“组织”的特质

　　从上面的例子——EDS、麦肯锡、想象力、DKD公司，以及埃克尔斯和克兰的投资银行公司，我得出几个要点：项目、交易、“水平”成为决定性主轴。道理十分明显：市场变动速度很快。专业服务公司的组织结构之所以如此，理由很简单，因为没有其他选择。

　　特别安排变成一种常态。为应对市场需求，不断改变形状、永远保持高流动性（但仍保存着核心、大致不变的价值观），是面对动荡不安的“一般”市场的“一般”反应。

　　依循个人兴趣，战略由下往上过滤、战略随时机改变，不时拆除不想要的组合，同样的点子一而再、再而三出现。虽然有些人不想承认，但专业服务公司确实是依某些重要成员的个人兴趣组织起来的。当某个人兴高采烈地带着特殊的偏好——比方说咨询公司中的银行经营战略——进来之后，那么久而久之，其他人就会被他建立的事业所吸引。专业服务公司认为这十分正常，但大部分公司都按自己的方式，确保大人物不断抑制“自我”。

　　这类公司的高层管理人员，和“正常”公司的指挥式风格，恰成对比。其中道理和园艺一样，必须创造一块沃土，让花草尽情生长。专业服务公司的高层主管勤于选种（聘用新人）、施肥、灌溉（鼓励各式各样的个人和小群体发挥积极主动精神）。偶尔，他们必须铲除长得不好的花草。但这么做时，要十分小心谨慎，因为出乎意料长出的野花，也有可能变成花园里最美的花朵，而且应该随着时间的消逝，掌控和改变整个花园特质。

　　改组。由于商机不断在变，很自然就要做必要的改组，但不能弄得太乱或引起很大的纷扰。与客户的新关系（特别是大客户）是大幅改组的好理由，不管是事实上或形式上的改组。

　　“人人相互汇报”。在专业服务公司，虽然绩效的评估有委员会负责，项目的领导人或部门领导人，对于“向谁汇报”的概念，可能很陌生。在这些公司中，只要在需要某些人帮助或提供专长时，找对人就可以了。今天的主管是明天的下属，反之亦然。如果你希望明天有“广泛的人脉”可以使用，最好今天就到处帮助别人。

　　专业分工十分重要。虽然层级消失了，职能性员工也不存在，对各类专长的需求却并未削减。相反，对规模不大，但想征服市场的团队来说，所有团队成员的专长，以及领导人的最主要专长，比传统上更重要。但这里说的是“新的专业分工”：①围绕着前后一贯的任务和以市场机会为分工的基础，不是指把一件大任务细分；②在成员学习各种专长的情况下推动分工，而不是依据专家职能业务分工。

　　人际关系的管理十分重要，但很难统筹协调。专业服务公司通常在少数客户身上有不成比例的高业务量。有一种特别的技能，叫做“人际关系管理”，目的是培养与客户，特别是大客户的关系。另一方面，这种人际关系，事实上是由一连串卖给客户的“产品”组成的——投资银行的产品、专家咨询项目、广告活动。要?敏锐的眼光和能力去执行这些项目，就要让专家全面、毫无阻碍地与客户接触。

　　依定义，公关经理很想控制“笨得有趣的”（在他们眼里）专家，如广告公司的创意人员。另一方面，公关经理不愿让专家在客户面前自由表达，让专家备感挫折。双方都有对的一面，也有错的一面，看来双方不应该碰头！此外，我们找不到简单的“组合”答案。当专家兼任公关经理时，他的专长往往成为别人注意的焦点——这倒不是坏事，但也不见得永远是好事。如果由非专家当公关经理掌控大局，各式各样的大胆发挥便难得一见。

　　客户至上。思考以什么组织因应客户的需求时，就要爽快地做一种选择。不同答案产生的结果自然殊异。但有件事可以肯定，那就是与一般的非专业服务公司相比，专业服务公司的所作所为，都是为了与客户建立最好的相互依存关系。

　　以公司整体为基础做考评，不照公式，加倍计算业绩，主观成分高，可变性高。埃克尔斯和克兰发现，投资银行公司使用客观、公式化的考核方式时，两败俱伤的争斗马上便失去控制。因此，虽然个人的利益攸关甚大，一流的投资银行公司无一例外的都依赖主观的评价。公司所创造的成果，尽可能让最多人同享。

　　此外，个人的绩效主要是和大群体或公司整体绩效一起评估，如此一来，在大家原本会争得你死我活的环境中，便能强烈鼓励合作的精神。

　　我曾在几千位企业高管面前大力推销上述观念。虽然每个观念个别看起来很奇怪，而且大部分都令人不安——但考评问题才真是令人望而却步，尤其是，高度独立自主和责任，与主观的考评计划间，显然存有矛盾。

　　方法即哲学。专业服务公司确实有一套技术，也就是解决问题的独特方法。给我一份不具名的客户咨询服务报告，我可以马上告诉你那是麦肯锡写的，还是出自波士顿顾问公司、贝恩公司，抑或是布兹•艾伦之手。在一个靠知识产生价值的世界中，应用知识的“技术”无疑是最宝贵的。很明显，这些方法和机械工具一样，也会过时，不但不会刺激进步，反而阻碍进步。（这方面的危险，在“市场与创新”部分会谈到更多。）对汽车和钢铁工厂员工来说，想象力公司、麦肯锡和EDS的故事听起来十分荒谬可笑：不断改组；在漫长的职业生涯中，永远不会在同一小组待两次。但是，和每个原则相抵触的“组织”到底是什么样子呢？全美30多个“组织”的30多个人形成一个“组织”，他们或乘飞机，或开车，或骑自行车，到了同一个地点。他们提早10个小时抵达，目的是做一件很要紧的工作。接着他们聚集在一起、发挥想象力，完成世界一流的工作，并在完成后一个半小时内解散。这次碰面之前，许多参与者彼此从没见过面，完成后，其中许多人永远不会再碰面，将来不会再和所有人联络，但是每个成员所属的“人脉”，却与个人的未来息息相关。看不懂？没关系，继续看下去。

　　达拉斯组织的诞生、运作与结束

　　1991年1月10日，得州达拉斯的凯宾斯基大饭店，上午9点，约35个人在此碰头，有的人搭前一天晚上的飞机赶到，有的人是开车来的。这35位人士拥有各种不同的技术能力。

　　许多人是第一次见面，从现在开始计算，10个半小时后，他们要拍一场两个小时的演讲内容（主讲人是本书作者），作为一个小时的公共电视节目。隔天再拍一次，之后解散，永远不会再在同一组织内工作。谁说一定要永远存在组织是什么？哈罗德•李维特教授在古典商学院教科书《管理心理学》中说，组织是由任务、结构、信息和控制、人员、外部环境组成的。20世纪70年代中期，我是发展所谓的7-S架构的麦肯锡群体的一员。我们宣称：战略（strategy）、结构（structure）、系统（systems）、风格（style）、人员（staff）、技能（skills）和至高无上的目标（superordinate goal），加起来，就等于“组织”。这两种定义，和其他100种定义一样，都没把长命百岁摆进去。也就是说，组织不必“永垂不朽”。即使一个组织只有一天左右的寿命，仍然是一个组织。

本文摘自《解放型管理（上）》

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　　 什么是解放型管理？推崇混乱，学习乐于冒险；四大短命——短命组织、短命组合、短命产品、短命市场；五人原则——十亿美元营收，员工不超过五人；不要时钟，不要办公室，只要绩效；解放员工，鼓励释放创业活力；先简化机构，再谈数字化；解体组织，走向人人负责项目之路…… 本书是当代管理大师汤姆·彼得斯继《追求卓越》出版之后，又一部突破自我思考束缚的革命性巨著。彼得斯花费二十余年时间，专心研究由一群疯子和梦想家驱动的硅谷活力，从他们身上总结出21世纪企业经营的玄门奥秘：自由的代价是高绩效；中层经理人是组织精简的首要目标；裁员有科学化公式可以遵循；外包工作是家常便饭；彻底解放员工，员工要有频繁跳槽的本事；“旧大”企业因肥胖致死，“新大”网络联盟应时而生。 作者一再援引全球知名企业案例，印证这些先进的管理趋势，教导企业只有推崇混乱失控，乐于创新冒险，珍视员工的独立性和创造性，才能在浪行成风的全球市场中保持长久不衰。