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　　项目小组有项目领导人或项目经理人的正式职位。领导人需全职专心执行某个项目为期一年时间。大部分人都想领导某个项目，如果做得不错的话，又会想领导更大的项目。大致上，DKD之所以能够成功，关键在于一般项目人员都急于改变自己的工作场所，扩大视野，希望通过下个项目进入新的行业或科技。DKD人不愿同样的事一做再做，这绝不夸张，凯利本人就最讨厌重复。

　　和想象力公司的威瑟斯一样，凯利说，除非他和公司能从中学到东西，否则不愿接新项目。他认为，DKD的优势来自于以小型工作团队，服务各式各样的行业，包括电脑、医疗器材、玩具、电影特殊效果、家具，等等。由于员工不断转换领域，某个环境使用的点子可能是从其他环境所产生的。比方说，沙滩椅的球形接头机械设计，被用在某个电脑工业项目上。这种布朗运动指液体中微粒的急速振动。——编者注，正是公司不断学习、拓展技能的方法。今天的管理大师所谈的“学习环境”是什么？DKD就是一个学习实验室。

　　凯利坚决认为，“异花受精”是创造力的关键，但有时潜在客户，特别是老公司很难接受这一套。他向钢架公司表示，正因为以前从没设计过椅子，所以钢架公司更应该请他过去帮忙时，钢架公司听得一头雾水，起先有所疑虑，但是凯利很有说服力，最后凯利还是得到了这份合同。

　　DKD人不受任何约束，有人想要离开公司，自行创业，凯利会帮助他们，并提供资金。从许多方面来看，DKD的50个设计师个人都是创业家——随时可以接触全球最好的原料供应商、客户、电脑辅助设计系统、同事。和EDS、麦肯锡、想象力公司一样，项目的指派总是以口头传达。即将接任项目领导人的员工需要招兵买马时，可以四处寻访。他们大致知道哪些人可以担任，哪些人不行。公司里有一位“工程经理”，必要时会伸出援手，从一团乱的工作中理出头绪。工程经理有一套电子监控表，可追踪每个人的工作进展。事实上，很少有人需要用到它。

　　我一再听DKD员工说，“汇报关系”不是什么重要的事。在DKD，常可看到某位项目经理替小组中领导另一项目的“下属”做事。谁在谁麾下工作，大致上并不十分明确，也不太重要。一位设计师耸耸肩说：“我的老板就是我的下属。”这就是DKD的“组织”。

　　投资银行的例子

　　哈佛大学商学院教授鲍勃•埃克尔斯和德怀特•克兰20世纪80年代末审视了17家投资银行，结果发现，“做生意”最能描述这个行业的特质；更重要的是，若要有系统地探讨专业服务公司的管理实务，这份研究相当不错。

　　以下是埃克尔斯、克兰和一些受访者对重要问题的看法，我个人的评论也散见字里行间。

　　流动构想

　　添惠公司（西尔斯百货公司的子公司）CEO菲尔•珀塞尔说：“战略是由组织中间部分发展出来的。其中一些人创造出业务，直到公司能娴熟地处理那些业务后，这时才开始定义战略……4年内，我们有3种不同的重要产品，那么战略是什么？你只要把优秀人才找来，支持他们做事就可以了。连他们都没办法告诉你，他们明年要做些什么。”

　　第一波士顿公司的乔•佩雷拉说：“我们有一种文化基础，能让许多人成功。即温室概念，也就是提供环境，培养自己人，有时必须容忍奇怪的想法存在。资浅人员有很大的发挥空间时，产品领域便呈爆炸性成长。”

　　埃克尔斯和克兰说：“如果高层经理人想要拟定战略，不可避免地将延误决策，决策质量也会恶化，如此将有碍于公司的竞争效率”。

　　另一位高层主管说：“在流动构想上，我们有一种‘反漏斗效应’。让构想往上过滤，结果大部分都被舍弃。当然了，一定有好几百种我们没听过的构想。但是好构想会继续上行，通过时间的考验。一开始就被淘汰掉的又得从头来过。”

　　高盛公司高级主管表示：“基本问题在于，有没有建立起结构和系统，让那些讨厌的想法向你挑战，刺激你从侧面思考……必须有一种机制，把这些构想往上推，因为最好的构想总是来自最前线。”

　　评论：这里所提到有效的专业服务公司特质包括：—— 许多“小起步”；成功是一种数字游戏。

　　—— 小起步来自任何地方，但大部分来自最前线（温室概念，往上过滤）。

　　—— 竞争环境变动十分迅速，无法等待高层管理人员按部就班地拟定战略；高层管理人员的角色，是站在精力充沛的中间“投机主义分子”身旁或身后，并在适当时机推他们一把。

　　—— 在日新月异的环境中，应该忍受“奇怪的想法”和“讨厌的事物”；我们很难确定哪些将成大器。

　　—— 采取一种有机式工作流程；最好的构想会茁壮成长并往上爬，最后可能定义或重新定义整个公司；而且，有些构想可能在一段时间内兴衰起伏，这是好现象，因为最后可能有所得。

　　—— 商业机会出现在时时有构想的人身上。

　　—— 战略年年变化，并非不寻常。

　　自我设计组织

　　埃克尔斯和克兰说：“我们研究的某家公司有很独特的特质，就是公司所有人都能影响组织的设计……在一个自我设计的组织中，个人要负起大部分责任，在你求人、人求你的人际关系间，建立起适当关系。”

　　评论：专业服务公司是个流动不居的人际网；由于组织成员不断自动自发地形成新的结盟关系，奔向“赢家”（指人、构想、产品或客户），唾弃“输家”，组织会不断重新自我设计。组织设计和拟定战略一样，是种有机、由下而上的过程，结构没有固定形态，也不是由上而下。

　　专业分工之一

　　埃克尔斯和克兰说：“在顾客眼中，专业分工会让人觉得公司有特殊专长，能做某些特别的业务，或服务特别的细分市场，这是很重要的竞争优势。比方说，创立专业分工的单位，集中全力满足储贷业所有需求，如抵押证券、股票和并购业务，就会创造一种潜力，使公司有机会掌握这些客户。代价……将会是无法全面掌握非储贷业（如商业银行和保险公司）的抵押机会。”

　　评论：在高度竞争的环境中，你必须在重要领域被人视为独一无二（或接近独一无二）的公司。要让人这么认为，必须缩小业务规模，而这必须付出代价。不过，在今天如此饱和的市场中，“满足所有人的所有需求”，通常是行不通的。

　　在这里，还有更重要的一点，那就是专业服务公司变化不断，没有固定的部门划分，专长却不可少。相反，每个人都需要特殊的专长——只是没有“职能性的火炉烟囱”（如一般制造公司的工程或财务部门）负责维持竞争力。在投资银行业或其他领域，由于市场动荡不安，不允许这种僵化、迟缓的职能领域存在。

　　专业分工之二

　　埃克尔斯和克兰说：“如果公关经理是个产品专家，他或许不投入足够的时间和注意力替其他专家找出其他机会，或者帮助他们培养与客户的关系……产品专家与买他产品的一小部分客户公司，保持稳定的关系……

　　“如果公关经理不是产品专家，可能无法与客户接触，并在一开始就建立信用……通过公关经理的漏斗式沟通……可能使沟通速度减慢，以致因延误而失去交易机会。公关经理的贡献很小时，客户和产品专家可能都很泄气。公关经理也有可能不想讨论令他深感不安的产品。”

　　评论：天下没有免费的午餐！在传统制造业中，“产品或产品系列至上”和“市场或细分市场或客户至上”两者间的取舍，是没办法解决的。专业服务公司中也有同样的问题。关注焦点在产品（专家）构面时，客户会认为你过于狭隘，以致失去许多机会。关注焦点在关系面，则会忽视专家的价值，或者一开始就不够专业，以致无法举脚踏进门槛。最重要的是：不要回避问题，鱼与熊掌本来就难以兼得。

本文摘自《解放型管理（上）》

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　　 什么是解放型管理？推崇混乱，学习乐于冒险；四大短命——短命组织、短命组合、短命产品、短命市场；五人原则——十亿美元营收，员工不超过五人；不要时钟，不要办公室，只要绩效；解放员工，鼓励释放创业活力；先简化机构，再谈数字化；解体组织，走向人人负责项目之路…… 本书是当代管理大师汤姆·彼得斯继《追求卓越》出版之后，又一部突破自我思考束缚的革命性巨著。彼得斯花费二十余年时间，专心研究由一群疯子和梦想家驱动的硅谷活力，从他们身上总结出21世纪企业经营的玄门奥秘：自由的代价是高绩效；中层经理人是组织精简的首要目标；裁员有科学化公式可以遵循；外包工作是家常便饭；彻底解放员工，员工要有频繁跳槽的本事；“旧大”企业因肥胖致死，“新大”网络联盟应时而生。 作者一再援引全球知名企业案例，印证这些先进的管理趋势，教导企业只有推崇混乱失控，乐于创新冒险，珍视员工的独立性和创造性，才能在浪行成风的全球市场中保持长久不衰。