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　　人际网结构

　　埃克尔斯和克兰说：“投资银行的人际网结构很有弹性、扁平、复杂，也充满冲突……弹性有其需要，因为……无法预期一家公司能做成什么交易，以及需要什么资源组合……扁平很重要，如果必须通过好几个层级进行沟通，速度必然减慢，公司将无法在很短时间内有所反应，而投资银行市场却必须讲究速度……人人必须随时可以和每个人谈话，也就是关系网必须往所有方向延展。”

　　美林公司的高级主管说：“我们必须建立一种结构，让每个人都能向其他人汇报。”

　　埃克尔斯和克兰说：“如果把组织各层级的责任对调，往往能使层级扁平化。例如，部门高级经理如果十分投入地经营顾客关系，较低层的经理人反而会负起责任，去做规划和日常营运等管理工作，双方的管理责任自然而然地互换，层级便达到扁平化。”

　　评论：这段分析，指出了大型专业服务公司中很奇怪，但十分自然的工作方式。受过传统培训的经理人或许会觉得不可思议。

　　—— 扁平化有其必要，而不是一种选择。如果必须往上或往下跨越好几个层级进行沟通，往往错失商机，公司因应客户需求的信誉必然招致无以弥补的损害，置身如今的环境，应对速度几乎就是一切（其他各行各业已经在这方面向投资银行业看齐）。

　　—— 每个人都必须能毫无层级之分地与人交谈、共同工作。一个大人际关系网就是整个公司：幸存者或明星是人际关系网中的大师；输家或遁世者绝不会了解大力投资以及拓展人际关系的价值。

　　—— 忘记“上司就是我的下属，下属就是我的上司”等规则。一切视任务和状况而定。（并不是说这件事做起来容易，而是说真正投入的人，不必刻意去注意，只需自然地奉行。）

　　不断重新调整组织

　　埃克尔斯和克兰说：“公司结构决定了它从环境中搜集到的信息，以及如何组合和处理这些信息，以创造未来的战略。结构的改变自然而然会使信息的流动方向改变，而所考虑和追求的战略机会随之改变。改变有助于瓦解权力基础，因为权力基础为了保护既得利益，会干扰战略上必要的变动。”

　　评论：信息就是组织。改变组织，就会改变信息的流动。不断重新调整组织有什么不好？一流的专业服务公司经理人说，只要所依据的价值观十分清楚，就没什么不好，下面将有所说明。

　　结构追随着人

　　高盛公司高级主管说：“我试着不要弄出太多教条规定，但有个原则，那就是结构应随人而动。”

　　评论：他说得真好！

　　激励

　　埃克尔斯和克兰说：“想要衡量各部门或公司其他各单位的营业收入，会很复杂，因为许多业务都涉及不少部门……我们研究过的投资银行中，没有哪家特别费力地根据各部门贡献，把营业收入归入其名下……衡量某项业务中各部门贡献多寡的最常见方式，就是把营业获利归入每个参与部门名下……让大家都知道，各部门应为公司整体而通力合作……

　　“为了处理过分注重个别绩效的问题，高层管理人是根据整体绩效，而不根据公司个别单位绩效核发奖金……资深经理人常为了解决短期的定位问题，在决定整体奖金如何分配给个人时，采取主观的判断……

　　“个人奖金的决定程序，各公司很类似。典型的程序是由个人提交备忘录做起；个人必须写出一年来对公司的贡献。在美林公司，这叫做‘自我褒扬单’，在其他几家公司则叫做‘吹牛单’……

　　“花很多时间决定奖金核发方法，同时确保员工知道高层管理人员在这件事上所花费的心血，还有另一层微妙的理由，那就是塑造受评人员对这个过程的看法。如果大家都认为这个过程很慎重地在进行，便能提高程序的威信。”

　　评论：到目前为止，埃克尔斯和克兰的分析，大致上被称为机会主义、由下而上的战略拟定、高流动性。但在考评和薪酬方案上，同时具备下列特质：

　　—— 让账面营业收入虚增为2倍、3倍、4倍，用以鼓励合作，避免大家浪费时间争功诿过，争论所创营业收入应归功于哪个单位。

　　—— 奖金的发放主要依据公司整体绩效而定。

　　—— 整体奖金和个别奖金金额的决定，主要采取主观判断。

　　—— 由于考评主要是按主观方式决定，所以：①受评人应有发言权；②不管在考虑别人眼光或实际作为方面，高层管理人员都必须投入很多精力确定考评程序，才能让人觉得十分公平。

　　整体面

　　埃克尔斯和克兰说：“投资银行的管理是指人际网的管理……公司必须有能力在员工需要资源时随即提供，不管这些资源在公司何处，必须随传随到。由于不可能预测会做什么业务，也不可能预测每个人需要什么资源，所以内部人际网必须非常复杂而有弹性。投资银行已形成一套管理实务，能够管理弹性、不断变化的内外部人际关系网。”

　　评论：好！

　　专业服务公司的难题

　　最近讨论专业服务公司的组织特性时，研讨会参与者关心的几件事包括：小组成员不断换来换去时，令客户失去信心。在麦肯锡或EDS，客户眼看着资浅人员进进出出不同项目，而且因为“要花我们宝贵的时间和金钱去培训他们”而恼火（EDS是把未经培训的新人直接送到客户处）。不过，专业服务公司卖的是点子，员工必须不断自我充电才行。新人可以带来不同学科和过去经验中的新观点。大卫•凯利认为人来人往的现象，正是公司成功的第一要素。

　　但是专业服务公司必须让人感到它有持续性。虽然专业小组成员和领导人可能常有变化，聪明的公司会设法保持客户关系管理上的稳定。比方说，在麦肯锡，不同的人领导不同的项目，但是首席公关经理可能在位好几年。可是这样做也有问题！麦肯锡的客户服务主管和许多广告公司业务主管一样，大部分的营业收入都靠单一客户，而变得太过保守——在靠点子吃饭的行业中，这可是与死神接吻。

　　缺乏条分缕析的管制（会计、绩效考评等）。持传统看法的人，对项目小组散布各处，以及大部分专业服务公司提供的书面政策指导太少，深感不安。没错，确实有些专业服务公司失去了控制——不管是整体失去控制，还是财务不稳。（但说来矛盾，大部分专业服务公司之所以失败，主因在合作和互信关系解体，而非员工不顾会计程序。）

　　但是我们分析过的所有公司例子中，控制（责任、自我责任感）程度都胜过传统官僚组织，理由是：

　　—— 项目结构使小组成员把目标放在所交付的任务上，并处于高度的限期完成的压力之下。

　　—— 小组奉行的作风，给小组成员很大激励作用，因为不能让同伴感到难堪（一粒老鼠屎会坏了一锅粥）。

　　—— 从初步的人际接触可以很清楚地知道：必须有自动自发的精神。—— 顾客（真正的最终使用者）通常在放眼所及之处。

　　—— 反馈存在于每个角落，必须细心寻找。

　　—— DKD、想象力、麦肯锡“随意发问、贡献意见”的模式，激励你“有话直说，自吹自擂”。

　　—— 主观的考核方案引导你把注意力放在定性的问题上（客户关系、给予同事协助）。

本文摘自《解放型管理（上）》

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　　 什么是解放型管理？推崇混乱，学习乐于冒险；四大短命——短命组织、短命组合、短命产品、短命市场；五人原则——十亿美元营收，员工不超过五人；不要时钟，不要办公室，只要绩效；解放员工，鼓励释放创业活力；先简化机构，再谈数字化；解体组织，走向人人负责项目之路…… 本书是当代管理大师汤姆·彼得斯继《追求卓越》出版之后，又一部突破自我思考束缚的革命性巨著。彼得斯花费二十余年时间，专心研究由一群疯子和梦想家驱动的硅谷活力，从他们身上总结出21世纪企业经营的玄门奥秘：自由的代价是高绩效；中层经理人是组织精简的首要目标；裁员有科学化公式可以遵循；外包工作是家常便饭；彻底解放员工，员工要有频繁跳槽的本事；“旧大”企业因肥胖致死，“新大”网络联盟应时而生。 作者一再援引全球知名企业案例，印证这些先进的管理趋势，教导企业只有推崇混乱失控，乐于创新冒险，珍视员工的独立性和创造性，才能在浪行成风的全球市场中保持长久不衰。