36

　　在开放、没有隔断的空间里，每个工作台（办公桌）却一模一样。没有一个工作台是指定好的。相反，员工得推着个人的“整理柜”到当天的工作台。这种移动式推车，包含与目前项目有关的档案，以及个人物品等。如果你要因公出差一段相当的时间，整理柜就得放在储藏区。

　　文档工作也大幅修改，以利建立新的结构。比方说，在收发室，每天早上所有进来的资料都经过新系统过滤；这套新系统是惠普公司特地为奥迪康设计的。原始文件送到分类架上，可以利用地址查找。文件看过后就丢掉，内容早已存到电脑存储器里。

　　员工站在经特别设计的柜台边浏览自己的邮件。收发室入口处也有一台碎纸机，连接一条透明的滑道，通过正下方的公司餐厅。每天早上，员工都可以看到如雪片般的碎纸通过那条滑道。

　　这个反纸张运动背后的想法是：累积的纸张越多，搬动越困难，个人从事新项目的进展情形就越不公开，越不透明。科林德估计，新系统使流动的纸张少了80%。不需要使用纸篓，使用碎纸机才正点。

　　科林德补充说，他个人的作风也有很大的改变，沟通比以前快了许多。没有秘书能阻碍与上级主管的沟通。（秘书和其他人一样，也可以选择自己希望支持的项目。）科林德估计，他现在每天和别人谈话的时间是以前的2～5倍，他马上补充说：“我很少叫别人去做某些事情。大家都是自己采取行动。若是有人带着问题或某个想法来找我，我都会问他，他到底想怎么做。我通常会说：‘自己去决定吧。’”

　　项目程序

　　公司设有正式的电脑职位发布栏。任何一台终端机上（每个工作站都有一台），都可按下“工作”的指令去浏览各个“职位”项目。你可以看到项目领导人的名字、工作说明、相关任务名称、预估进行时间。但项目领导人通常会自己寻找一些骨干人员，反之亦然。比方说，若是某位秘书想要参与某营销项目，最好是非正式地与适当的项目领导人谈谈。理论上，每个人都可填写书面申请单，但是科林德说：“只需走过去问一问，十分简单。”

　　有些项目是由高层管理人员推动的，他会指派一位项目领导人。不过，任何员工都可以提出项目构想。如所提建议得到5位高层管理人员（只是口头上说明是哪5位，没有用书面写下来）中的一位认可，提案人便可能成项目领导人，负责规划所有任务。

　　任何人都可能是项目领导人。说真的，科林德坚称他不知道公司里到底有几位项目领导人。他说，精力充沛的人可能戴着好几顶帽子——同时领导某个项目，担任另一件项目的副领导人，又是第三件项目的小组成员。

　　项目领导人也会随着时间而有所变动。在开发新产品初期阶段，技术领导人可能比较活跃；稍后则由营销或销售员主导演出。

　　项目领导人有正式的决策权，但很少使用，在讲究取得共识的丹麦文化中，几乎不曾发生过冲突对抗场面。项目领导人也负有财务责任，每个人必须自己判断如何花费才合理。我们见过的一些项目领导人，随便一出手（比方说）就是1万克朗（丹麦币），而秘书似乎只能随手花掉几百克朗。如果项目领导人觉得有必要，可以和科林德或其他高层经理人商谈某笔支出。

　　实际上，生产活动与奥迪康其他部分是分开的。不过，生产部门主管斯文宁•汤姆森还是很支持总公司的项目化过程，同时也在生产部门推动类似结构。生产部门虽然没有正式的项目计划，所有生产活动都以9人一组进行运作。成员不断从某一小组转到另一组，每个月轮调是常态。汤姆森告诉我们，目标（与变动迅速的市场吻合）是“尽可能维持生产的弹性”。他又说，员工自愿从某一组调到另一组，而且“很少人选择长时间待在同一组内”，这和一般人的看法相左。

　　英奇•克里斯托弗森的一天

　　37岁的英奇•克利斯托弗森在奥迪康担任秘书已有15年。她告诉我们：“以前我常说自己是个秘书，但现在我觉得自己更像只章鱼丹麦俚语，意指“万能博士”。。”

　　克利斯托弗森说，她“以前常替固定的人做事，而且工作十分有限。现在可以替许多人干活”。她说：“我有了更多的责任，负责更多事情。以前替一位主管做事，只需看若干文件。现在，比方说，我替法律部门一位项目领导人做事，事情很有意思，因为我帮他做‘调查性’工作，而不是只有打字。”她也开始主动教别人高级的文字处理技巧。

　　克利斯托弗森承认，一年半前新做法刚实施时“犹如地震，有些人认为：‘这辈子别指望会成功。约有一半的人担心使用电脑。但是现在不能走回头路了，而且没有人想走回老路”。

　　事实上，调试的过程没有想象中那么痛苦。克利斯托弗森怎能同时在那么多位主管底下做事？她若无其事地说：“他们告诉我什么时候得把事情做好，我则告诉他们，我处理得了，或处理不了。把工作安排得井然?序，并准时完成自己承诺的工作，是我的责任。”

　　“大家时常交谈，”克利斯托弗森继续解释新制度的好处，“不同群体的人更能彼此认识。”而更令人惊讶的是，“交谈”增多的同时，“闲谈”少了。大家更开诚布公、沟通更为迅速之后，便不需要在背后论长道短，办公室政治也较少见。

　　在这个没有部门的集体中，如有问题发生，没关系，还有一种制度可以解决问题。克利斯托弗森告诉我们，每位员工都有一位正式指定的领导人“负责照顾你，平常日子里，你可能不是在他底下工作，但如果你有公事上或私人问题，都可以去找他”。

　　悠游于各个项目间，也改变了克利斯托弗森典型的一天。部分原因在于组织结构改革时，引进弹性工作时间，但这不是全部原因。克利斯托弗森告诉我们，以前的下午茶时间不见了。现在大家是在“觉得合适的时候就休息”。午餐也一样，“当你完成一部分工作，就去吃午餐。以前，你必须在午餐时间前后，把自己的工作安排好”。她补充说，大部分人现在总是和项目小组成员一起吃午餐，而不是和以前同一部门或同层级的同事吃饭。

　　每碰到空闲时，克利斯托弗森常会规划新任务，希望终有一天能变成一个项目。一天结束时，桌上当天所用每一样东西都收到个人的档案整理柜，走出大门时，把废纸丢到收发室的碎纸机。

　　索伦•霍尔斯特的一天

　　30岁的索伦•霍尔斯特读的是经济学，在奥迪康头3年，专职于后勤支持工作。在这个意大利面式的组织中，他对自己能扩大生命的视野备感欢欣。“后勤规划仍是我目前主要的项目，”他告诉我们，“但我也是某个大型研发项目中某工程部分的副领导人，这个项目的目标是针对某客户群开发一种新产品。我对机械工程一直有兴趣，最后却读了经济学。对于有机会再接近这方面工作，真的很高兴。我不像工程人员懂那么多，但我看见某个问题时会问：‘为什么不能这样做？’因为我懂得不多，所以才会这样问，小组内的工程师会解释说：‘好吧！……’但过不了多久，他们会再想想我所说的话。我是组内唯一会问笨问题的人！”

　　至于组成项目小组的问题，霍尔斯特承认“项目领导人间总是竞相网罗最优秀的人才。对于某个项目，我知道自己要的是什么样的人，会在适当的时机设法引发他们的兴趣”。这么做会产生问题。“奥迪康原来的员工并不是为了这种形态的组织应聘进来的，”霍尔斯特说：“所以难免有人欠缺项目管理技能。”不过他补充说：“整体而言，脉动已加快了，现在大家更常和别人交谈。一旦顾客有问题，我们可以更快给予正确解答。”

　　总而言之，奥迪康转型为全新的组织形态，过程比每个人所想的要顺畅得多。员工谈到这个疯狂的组织，脸上总是绽放笑容——不管是经济研究人员、工程师、制造人员，还是秘书，都有这种感觉。撰写本书时，整体成绩单还没有出来，但是出现的迹象确实很鼓舞人心。奥迪康其实每天都在自我改造，比我所期望的，更接近CNN或达拉斯组织的模式。有些公司，像EDS、CNN和想象力公司，从一开始就是为项目创建的。有些公司，像奥迪康，几乎完成了迈向项目的转型过程。有些公司，像英格索兰德和太平洋联合铁路公司，则正在起步。

本文摘自《解放型管理（上）》

---

　　 什么是解放型管理？推崇混乱，学习乐于冒险；四大短命——短命组织、短命组合、短命产品、短命市场；五人原则——十亿美元营收，员工不超过五人；不要时钟，不要办公室，只要绩效；解放员工，鼓励释放创业活力；先简化机构，再谈数字化；解体组织，走向人人负责项目之路…… 本书是当代管理大师汤姆·彼得斯继《追求卓越》出版之后，又一部突破自我思考束缚的革命性巨著。彼得斯花费二十余年时间，专心研究由一群疯子和梦想家驱动的硅谷活力，从他们身上总结出21世纪企业经营的玄门奥秘：自由的代价是高绩效；中层经理人是组织精简的首要目标；裁员有科学化公式可以遵循；外包工作是家常便饭；彻底解放员工，员工要有频繁跳槽的本事；“旧大”企业因肥胖致死，“新大”网络联盟应时而生。 作者一再援引全球知名企业案例，印证这些先进的管理趋势，教导企业只有推崇混乱失控，乐于创新冒险，珍视员工的独立性和创造性，才能在浪行成风的全球市场中保持长久不衰。