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　　更广的人脉形式

　　这些年来，我帮美国公共电视台（PBS）做了十几个电视节目。我和我的TPG（汤姆•彼得斯集团），主要是和伊利诺伊州肖姆堡的VPH（音像出版公司）合作。这段时间内，我们通过联邦快递公司联络来往，联邦快递也出资帮助制作了几个节目。

　　1989年年中，联邦快递向VPH咨询，看有没有兴趣做个节目，探讨美国企业界对速度的在意程度。VPH和隶属于TPG的传播公司接触，也和另一位多年的合作伙伴帕特•佩里尼接洽。佩里尼是达拉斯KERA-TV公共电视台的全美电视节目执行制作人。

　　在几个“纪录片”节目里，我们利用我的演讲录像带将一些个案串连起来。虽然节目制作流程是从1989年11月进行到1991年3月，在达拉斯录制两天的演讲工作，却是独立的工作——空前绝后的一个“组织”执行一次特别的任务。

　　我把它叫做“达拉斯组织”，有无数的“组织”一同为之努力，包括大机构（联邦快递）和很多自由摄影师（来自各地的摄影师）。负责指挥的（领导人？老板？）是独立制片人埃德•福希；他是华盛顿特区规模很小的协和传播公司负责人。当时他也是CBS新闻的高级主管、晚间新闻的资深制作、新闻部西贡支部主管。

　　福希在达拉斯所指挥的组织，制造十分杰出的产品，而且在违背所有传统管理智慧情况下完成使命。虽然每个人对别人略有耳闻，彼此的了解却不是很多。在这里，没有谁认识所有的人，可是他们却运作得非常顺畅，而且只试了两次，便做得很好，这其中，注入了VPH的信誉和不少资金（约12?5万美元）。

　　总之，临时组成的工作团队，也有可能做出质量一流的产品。（没错，动手拍摄前曾断断续续规划了好几个月，但工作小组真的碰面，是在开始工作前约10个小时。）本章一开始便不厌其烦地叙述这件事，重点在于：这种集合人员和部分组织，去完成某件工作的方式越来越常见，不管是在汽车、电脑、软件、化学、气动磨轮工具，还是电影和录音等领域。

　　语言

　　接下来你将看到，我用过的“四分卫”、“老板”、“指挥”等字眼，都有些语意模糊。在达拉斯，我和VPH的制片经理史蒂夫•弗尼查，是“为”福希做事的人。下命令指挥的人是福希。可是他是在VPH的合约底下做事，所以显然他是“为”VPH做事的人，而TPG对与“我们的”产品相关事项有最后发言权。因此，“谁做主”和“谁向谁汇报”的问题取决于当时的状况，而且这种主从之别是没有意义的，甚至是破坏性的观念。因为只有以平等合作伙伴的方式工作，才能使每位专家的才华尽情挥洒，创造出非凡功效。

　　拍摄队伍成军

　　整个节目的筹备工作自1990年6月初展开，当时制片人福希和VPH签了约。1990年8月中旬，演讲日排定在1991年1月10日和11日。10月间，福希请自由制片人乔•科蒂担任导播。福希和KERA-TV的沙利文到达拉斯查看候选的三个演讲现场，最后选定凯宾斯基大饭店。沙利文也设法为这次演讲推销数百张门票，因为演讲必须在一群“现场”听众面前举行。

　　11月20日（演讲日前7个星期），VPH请“整组人力经纪服务”公司绿线集团安排技术主任、灯光主任和灯光师、行动车、摄影师。隔天，绿线预约了一辆制片人行动服务公司的转播车，并请琼•爱泼斯坦担任技术主任，鲍勃、谢尔比担任灯光主任。（绿线也请谢尔比开始筹组灯光师小组。）12月11日，VPH的蒂嘉登从芝加哥飞到达拉斯，见了科蒂和灯光主任谢尔比。配备都已敲定——摄像机数目、种类，等等。

　　随着圣诞节的脚步接近，科蒂完成了场景设计。蒂嘉登和绿线合作处理场景的后勤作业——找到合适的布幔、地毯材料、讲台，等等。制片人行动服务公司的唐•盖斯特和饭店一起研究安全问题，腾出停车场的一部分作为转播车工作用，同时处理很多电源供应问题。他还把转播车的内部详细情形写下来，寄给导播科蒂，因为科蒂从没看过控制室的情形。绿线开始进行最后的摄影师集结工作，通过达拉斯摄影师埃里克•诺伯格，和当地大部分摄影师联络。

　　人到了，事情还没有谱

　　1月9日，星期四，距“做秀时间”还有24个小时，达拉斯组织的人马开始集结。48英尺长的制片人行动服务公司的转播车，在俄克拉何马州的诺曼替ESPN做完一场现场实况转播节目后，直奔达拉斯。上午10点，VPH的弗尼查从芝加哥抵达。那天下午稍后，科蒂出现了（这是他首次勘察现场后，第二次来到此地）。我和福希结束CNN最后的纪录片拍摄工作，晚上9点抵达。

　　但是按照教科书的标准，整组人马并没有“组织”起来。技术主任琼•爱泼斯坦9日晚上还得在波士顿担任一场凯尔特人队比赛的技术主任。丹•科利尔和化妆艺术师伊莱恩•劳伯刚结束一个意法合作的电视迷你剧7天的拍摄工?。录像带操作员史蒂夫•坦尼森和摄像机操作员戴夫•艾伦德特和斯科特•梅纳德，是在凯宾斯基大饭店没错，却是替美丽控制化妆品公司执行5天的广告片拍摄工作，即将完成。摄像机操作员（和摄影师筹组人）埃里克•诺伯格也在美丽控制化妆品公司的拍摄现场工作——但是1月9日晚上，他百忙中抽空到南卫公理大学做一场电视实况篮球比赛转播的技术主任。摄像机操作员克里斯•蔡尔兹也抱着摄像机赶赴同一场南卫公理大学的比赛；供电员布赖恩•哈伯特和录像带操作员杰伊•哈姆林也在这场比赛工作。录像带操作员兰迪•帕特里克是9日晚上达拉斯奇人队篮球赛5部摄像机拍摄的影像作业员。

　　按原定计划，1月10日上午8点30分，弗里曼装潢公司出现在凯宾斯基大饭店的孔雀厅，开始安装特殊的布幔、地毯和讲台。组员集合时间是上午9点。现在，整个“组织”第一次像个“组织”。福希、科蒂、弗尼查以及其他大部分人开始忙碌。

　　接下来24小时内，科蒂穿梭在整个工作小组组员间，每位组员也都以经验丰富、独立专家的身份，做好分内工作。没有时间让大家无所事事，而且，就像一位组员所说：“没有让任何人自以为是的空间……每个人都得做全份的脏活。”当然，也准备好从事自己分内的专业技术工作。

　　上午9点45分，丹•科利尔带来了他的摄像机台车，以及40英尺长的轨道，开始架设铺轨。谢尔比和他的人马开始架设灯光设备。中午，KERA的沙利文到了，开始做最后的听众席安排。技术主任琼•爱泼斯坦终于在下午1点30分抵达。10日下午4点，我抵达凯宾斯基大饭店，做第一次也是最后一次彩排（并没有全程做完，只用了25分钟走来走去，好调整摄像机角度、测试音响设备等等）。4点30分，化妆艺术师伊莱恩•劳伯按预定时间到达，开始干活。

　　7点30分，开始拍摄，达拉斯组织全部就位，每位专业人士执行自己分内的工作。拍摄过程是实况，不能停顿或重来（除了隔天全场重新演出一遍外）。如有问题，得即时解决。在这中间，出了两个问题：有一次，孔雀厅正上方楼上有个乐团正在演奏，要让声音安静下来，可费了一番工夫，凯宾斯基大饭店的经理夹在两群客人中间不知如何是好。另外，空调系统发生故障，主讲人汗流浃背，听众也开始心不在焉。

　　晚上10点，收场的声音响起，组员开始收拾道具。KERA的营销和企业发展副总裁唐•博斯韦尔在饭店内，对这次节目的支持者致感谢词。接着我们几个人和福希聚在一块讨论刚才的表现，以及隔天早上有哪些地方需要修正。（结果，隔天清晨3点得把我叫醒——开始增添素材，填补冷场。VPH的波尔克“下令”做一个很大的修正。）

　　第二回合的组员召集时间是1月11日上午7点。上午9点45分，第二场表演开始，到中午结束。此后，再也没有所谓的达拉斯组织了！几位组员赶着赴达拉斯重逢制作公司下午1点的另一场召集令，开始为晚上的达拉斯小牛队比赛做准备。制片人行动服务公司的转播车也赶往密西西比州的杰克逊，替黑人娱乐电视台转播周六晚的篮球比赛。福希和科蒂马上动身启程回家。琼•爱泼斯坦也一样，至少他是这么想。由于大雪，他飞往波士顿的班机取消，让他心急如焚，因为他得赶着去担任周六上午一场篮球赛的技术主任。

本文摘自《解放型管理（上）》

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　　 什么是解放型管理？推崇混乱，学习乐于冒险；四大短命——短命组织、短命组合、短命产品、短命市场；五人原则——十亿美元营收，员工不超过五人；不要时钟，不要办公室，只要绩效；解放员工，鼓励释放创业活力；先简化机构，再谈数字化；解体组织，走向人人负责项目之路…… 本书是当代管理大师汤姆·彼得斯继《追求卓越》出版之后，又一部突破自我思考束缚的革命性巨著。彼得斯花费二十余年时间，专心研究由一群疯子和梦想家驱动的硅谷活力，从他们身上总结出21世纪企业经营的玄门奥秘：自由的代价是高绩效；中层经理人是组织精简的首要目标；裁员有科学化公式可以遵循；外包工作是家常便饭；彻底解放员工，员工要有频繁跳槽的本事；“旧大”企业因肥胖致死，“新大”网络联盟应时而生。 作者一再援引全球知名企业案例，印证这些先进的管理趋势，教导企业只有推崇混乱失控，乐于创新冒险，珍视员工的独立性和创造性，才能在浪行成风的全球市场中保持长久不衰。