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　　结论：一个完整、负责的组织

　　达拉斯组织有明确的任务和明确的目标，也满怀热情地完成了任务。虽然没有在纸上画出“图形和方格”，却有明确的组织结构。这里有明确的计划——福希和爱泼斯坦对科蒂细致周密地规划摄像机的位置、角度等，赞誉有加。达拉斯组织也有它的“文化”，和IBM、宝洁一样。它的文化（卓越？专业精神？）主要来自直接和间接的口碑——在这个组织存在的36个小时内，这些东西可能添增，也可能删减。为了明了达拉斯组织的“真实性”，我用前面提过的麦肯锡7-S架构来评估它。结果（见表12-1）发现这个短命的“组织”以其特有风格，和海军航空母舰一样具有旺盛活力。

　　毫无疑问，领导人扮演的角色攸关重大。研究员雪莉•罗伯森在事情过后，与几乎所有参与者谈过。有几位肯定了，“周一上午没有四分卫”的做法，也有人对团队精神和得到的认可表示欣慰。一位组员说，从耳机里听到科蒂讲了好多次“好小子！干得不错”的赞美话。摄影师斯科特•梅纳德说：“埃德•福希出来和我握手，他说，我做得很好，还特别提到几个镜头的拍摄情形。这种鼓励，可说有利无弊。”灯光主任谢尔比说，导播科蒂“很有幽默感，让大家心情都很好”。主管音响的凯文•斯皮维总结说：“制作人和导播很能打成一片。他们知道自己正在做些什么、想要得到什么。这就是专业制片的水准。”

　　许多“无形的事物”也很重要。主摄像机操作员埃里克•诺伯格说：“在多机拍摄中，我喜欢用‘做体育节目’的哥们儿。他们习惯于飞来飞去，从一开始，就把事情做得很漂亮。”此外，每个人都能看出自己的贡献，在一流的产品中将扮演何等角色——这一点，就和本田汽车的“终身”装配工人一样。

　　但我们也不该忽略其中一些不明确和困难的地方。比方说，换飞机差点让技术主任无法到达现场。房间墙壁一条铜板反光太刺眼；第一场演出时，楼上的乐团太吵。另外一堆类似问题也得在很短时间内解决掉，没有时间去争辩谁对谁错。而且，主持这次摄像工作的几个头头，得在一眨眼间创立一个完整、协调十分良好的团队，除了第二次拍摄外，没有第二次机会。他们得在1月10日的队员召集时间后10个半小时内，创立、培养和孕育一种“组织文化”。

　　以下我们用比较系统的方式，谈谈一些能使达拉斯组织顺利运作的特色：一个口碑良好的人脉网。每位组员都是某些人耳闻已久的人物，但是几乎没有人，特别是几个“头头”，在拍摄之前认识其中许多人。

　　大家尽力在自己分内做出专业和卓越的工作。

　　互相熟识的人足够多，使这次拍摄不是一个随机的组合。达拉斯的自由摄影师以前都曾共事，只是组合方式不一样。

　　有效的领导。福希和科蒂一起工作，了解彼此的风格，也形成了一个整体的风格（支持他人，但富有专业水准），有助于整个群体立即打成一片。

　　领导人的信誉。整个团队的工作士气因为领导人的名气而受到鼓舞，但很少人以前见过他们。

　　集权和分权相结合。CNN和UPRR的一个现象在这里重现：福希和科蒂很明显的是“主持人”，产品则是“群策群力的和谐整体”，但是每个组员又有高度的独立自主性，没有人可以替补，也没有人在旁边监督。

　　身经百战的经验。这个小组的组员，每一人都曾在类似的组织工作过数百次。要是这一群人毕生在通用汽车公司工作，那你一定不敢让他们接这个项目。

　　赞美其他每个人的工作。在这里，没有所谓的小角色，尽管有些工作比其他工作“更重要”。每个人都得用一流的水准完成自己的工作。因为最差的一块砖头，可能使整栋建筑物崩垮。了解“整体”之后，每个人都会主动去支持或掩护别人。

　　高度的责任感。虽然没有正式的“绩效评估”，却有随时和不断的绩效反馈。这些专家十分清楚事情做得好不好，以及好坏的原因在哪些。此外，每个组员都在接受其他所有组员非正式的“评估”——看他是不是团队中可以信赖或无法信赖的一员。明天早餐桌上的面包好不好吃，取决于你今天的表现；在个人的经济前途完全靠口碑相传的这一行内，每个人都得努力维护个人的名声，不要使名声毁于一旦。

　　没有第二次机会，迫使大家努力好好表现。我把这个组织叫做“易碎的系统”，它之所以运作得不错，部分原因是它别无选择。比方说，没人会在背后中伤别人，因为没有时间这么做。

　　不断学习的组织。由于这个组织存在的时间十分短暂，谈“学习”似乎有点荒谬。但是不妨想想：这个组织中的每个成员都是独立的专业人士，在竞争十分激烈的环境中，必须不断想办法让自己更加突出。在这里，学习的动机很强烈！而这里也有学习的机会：每一次碰到这样的事件，总是一次全新的组合，增加新血液、新观念、新技巧曝光的机会。?因为这次活动为期十分短暂，整个“人际网”的学习欲因而大增。（我也不例外。由于达拉斯的演讲仅此一次，逼得我必须在很短时间内吸收消化很多东西，进而刺激我写出本书的“动如脱兔”部分。）哇！达拉斯组织的成员有“身经百战的经验”，我敢说，面对来自通用汽车公司的一群资深员工，你一定不敢如法炮制。那么，有没有办法转型成这么自由奔放的组织呢？

　　CNN一开始就这样做，DKD、EDS等公司也都是如此。没错，特别是泰特弗雷，花了相当长时间才走向项目化，但他们距CNN的世界还有很长一段距离。

　　接下来要谈的是奥迪康公司。这家丹麦助听器制造公司创立于1904年，1979年行业内排名全球第一。但是虽然广受赞誉，总裁拉兹•科林德却说，这家公司“变得自满，失去弹性”。市场占有率急降，到了1987年，奥迪康开始出现亏损。

　　科林德1988年走马上任，十分辛勤地工作，令人想起迈克•沃尔什刚到太平洋联合铁路公司的干劲。到了1989年年底，奥迪康赚了不少钱，但如科林德所见到，奥迪康的活力依然远不如从前，无法重拾往日的领导地位。

　　科林德试吃意大利面

　　“1990年新年，”科林德告诉我们，“我坐下来思考一些难以想象的事情——关于这家公司未来的前景。”奥迪康必须急剧改善所有营销层面，以更有创意、更快速度运作，才会有明天。

　　他的解决方法是：彻底改变组织，目的是“塑造工作使其配合人力资源，以取代现有方法。每个人都会被赋予更多职能，而在个人累积了更多职能后，他的‘工作’才会产生”。比方说，研发工程师“应该有能力去做销售的工作，甚至回复消费者的电话。他必须能够观察全局，才能设计出更好的微处理器”。

　　要走到那一步，就必须从“指挥式结构”改成“解决问题的结构”。一言以蔽之，职能部门被撤销了，取而代之的是以项目为基础，没有固定规则的结构。科林德称它是“意大利面组织”。

　　最大的转型是在研发方面。研发人员很快就从“为开发而开发”的态度，转变为具有强烈的市场观，这是科林德一直努力追求的主要目标。科林德说，没有了研发部门，员工远比以往更愿意扩大视野来看待自己扮演的角色。

　　基本的想法是：每个人都负责以有效的项目来填满自己的每一天。“如果有人没什么事情好做，”科林德说，“他们就得去找事来做，否则公司就不需要他们。”因此，自行负责成了新游戏的新名称。“大家都有一个共识，那就是你得完成自己所接的项目，”科林德说，“起初我们以为有了一套复杂的电脑就可以追踪每件工作，但由于必须花很多钱，所以我们决定靠自己的力量。到现在，我们觉得也许不要电脑亦无妨。每位员工自行追踪自己的项目。如果你想知道别人在忙什么，去问当事人就是了。”

　　推着推车上班和碎纸机战争

　　组织结构的改变十分重要。“传统的结构限制了沟通，”科林德断言，“办公室和长过道造成了情感上的障碍。于是我们把墙拆了，不再限定每个人每天必须坐在相同的位置。”现在，总部所有员工都根据自己的意愿，在所希望的工作岗位，与自选项目所需成员一起工作。“这个‘行动办公室’的意思，是说喜欢营销的研发工程师，可以加入营销人员行列；同样，行政管理人员若对销售有兴趣，也可以加入销售人员行列，”科林德说，“如果员工不能自由移动，去看看别的小组的工作情形，改变的过程就无法开始。”

本文摘自《解放型管理（上）》

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　　 什么是解放型管理？推崇混乱，学习乐于冒险；四大短命——短命组织、短命组合、短命产品、短命市场；五人原则——十亿美元营收，员工不超过五人；不要时钟，不要办公室，只要绩效；解放员工，鼓励释放创业活力；先简化机构，再谈数字化；解体组织，走向人人负责项目之路…… 本书是当代管理大师汤姆·彼得斯继《追求卓越》出版之后，又一部突破自我思考束缚的革命性巨著。彼得斯花费二十余年时间，专心研究由一群疯子和梦想家驱动的硅谷活力，从他们身上总结出21世纪企业经营的玄门奥秘：自由的代价是高绩效；中层经理人是组织精简的首要目标；裁员有科学化公式可以遵循；外包工作是家常便饭；彻底解放员工，员工要有频繁跳槽的本事；“旧大”企业因肥胖致死，“新大”网络联盟应时而生。 作者一再援引全球知名企业案例，印证这些先进的管理趋势，教导企业只有推崇混乱失控，乐于创新冒险，珍视员工的独立性和创造性，才能在浪行成风的全球市场中保持长久不衰。