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　　事实上，即使是后两者，也远远领先其他同行业者。我们从这些转型中的公司身上发现，敢于踏上这趟旅程的人，必须完成一些事情：—— 了解项目和委员会的差异。

　　—— 了解有效的项目管理和有效的项目经理人的重要性。

　　—— 正确认识会计概念。

　　—— 现在就开始着手。

　　—— 重新思考“职业生涯”的历程。

　　别让项目小组成为委员会

　　项目结构不是什么新概念，有一段时间，“任务小组”一词红透半边天。采取矩阵式结构的目的，是为了创造更流动性、更能对外界变化做出反应的企业体，但是沉迷于委员会的组织和欠缺责任感，则可能会擦枪走火。项目结构成功的重要因素，在于它是外部导向、自动自发、有责任心以及相互依赖。麦肯锡的项目小组成员只有3人，却全心全意放在客户身上，负起绝对责任；而且，由于工作性质和强度，每个小组成员都得依赖别人，才能使个人和全公司获得成功。这是委员会无法做到的！

　　以下列出必做的事情，让你一目了然：为关键性测试，设定目标和最后期限。成功的项目小组有个特质，就是清楚的目标，并不明确的路径，以激发创造力。而且，最有效的小组会为重要的技术性测试设定三四个不可或缺的最后期限，并且严格遵守。比方说，麦肯锡的小组固定和客户高级职员进行“进度评估”。

　　把小组成员的命运交付项目领导人手中。项目主管和部门主管不一样，他们必须负起评估小组成员的重大责任。

　　小组全心全力投入。效率卓著的项目小组的正字标记是成员高度投入。所谓高度投入，不是指只花1/5或1/3时间投入，重要的组员必须全职工作，为项目付出时间和精力。英格索兰德的迅雷项目、麦肯锡的所有项目，都是如此。

　　赋予组员职权去发挥职能。假使职能性结构仍然存在（但愿这个假设不对），成员必须有能力把属于自己职能的资源运用在项目上，而不致遭到上级事后批评。高层管理人员必须从一开始就建立这个原则，否则就等于是委员会的架构。（这并不是指小组中来自工程单位的成员不必和工程单位的同事协商，而是说，如果他提供工程单位的支持，则工程单位主管不该在隔天取消这位组员所做的承诺。）

　　分配空间，让小组成员可以“生活”在一起。效率最显著的项目小组，是与总公司分开的。小组成员对工作高度投入，远离日常事务，十分重要。至少，工作场所的隔间应该有弹性，就像奥迪康一样，不管大小，让所有项目小组都能在同一个地点工作（第27章还会进一步阐述）。

　　别忘了社会因素。项目小组内高昂的士气不是侥幸得来的。成功的小组领导人总会设法促进心理学家所说的“凝聚力”：加入小组时，举办所谓的签约仪式；常在（至少每周）完成某个目标时大肆庆祝；不论成败，都给予幽默风趣的奖赏。

　　让外人加入。“请求”外人尽早加入，例如，主要供应商、经销商和未来的测试场所，都应从一开始就成为完全成员。外人不只有直接的贡献，还能增添真实感、增进小组的独特感、急迫感和对任务的投入。

　　建立自给自足体系。小组需要有自己的工作站、局域网、数据库，等等。不过如此一来，设备或支援可能会重复，而且如果装备太过度，当项目必须与公司其他部分重新整合时，过度的孤立可能会造成问题。不过最重要的是，这么做可以为小组创造“得靠自己打拼，而且我们拥有必要资源”的环境。

　　让小组选择自己的领导人。上面指派的领导人，在高层的支持下，或许较容易推动工作，但最成功的项目小组往往自行选择领导人，甚至选择不要有领导人。在项目推行过程中，领导人可能有所变动，某个阶段由某人担纲，到了另一个阶段，又换别人上场（拿新产品开发来说，开始时由工程人员主持大局，稍后由生产专家主导，接着配销人员上阵）。

　　让小组自行决定要花多少钱/多少时间在出差上。费用支出权未必不加限制（不过麦肯锡和EDS没有严格规定，也能运作顺畅），但是小组成员必须能够随时拜访重要客户、经销商或竞争对手，或者买一张新的工作台、在权限内为小型实验室添购设备。（如果动用几百美元都不能做主，不但令人泄气，而且容易失去斗志。）

　　尊重项目领导人的技能。项目成了“我们在这里工作的方式”。平行（多职能）的项目领导人技能，在公司内最为人敬重，最会得到掌声、金钱、升迁机会。

　　尊重项目小组成员的技能。对新加入的成员来说，出色的项目小组成员技能也很受敬重，终会得到奖赏。

　　让职业生涯成为一连串的项目。在“项目取向的公司”中，职业生涯是一连串的多职能任务，即由项目组成。如有所成，便是项目的成功。这个清单长得吓人。你真能超越全部13道障碍吗？你可以回头看看前面谈过的专业服务公司个案；个个都接近“优等”。事实上，这正是我在专业服务公司模式上花那么多时间的原因。这些工作是“非做不可的”，而不是“做了比较好”。专业服务公司的生与死，全系于项目的效能如何，所以它们对此知之甚详。我们应努力向这些公司学习。

　　长期观点。在这件事上有盲点的是企业高级主管，不是一般员工。主管们可能是下一季盈余的奴隶，但一般升斗小民才真正了解投资的重要性。比方说，员工总要翻遍钱包存折才能买栋房子，也得为孩子弄个20年教育储蓄计划。（在工作上也是一样。比方说，员工往往比老板更懂得高档商品的价值，而不会只为了省钱去买便宜货。）

　　复杂的权衡取舍。家庭生活要做很多取舍，有了某样东西，就不能再想另一样东西。比方说，领了250美元奖金，是到百货公司买新衣服呢？还是存下来，等着做一趟期待已久的旅行或者买一辆新车？自我管理工作小组面对工作上种种相互冲突的需求，绝不会比这些个人生活上经常面对的选择要复杂。

　　自我管理。专家说，要组成自我管理小组，得先花很多年的教育培训和准备工作。真的吗？家庭不也是个“自我管理小组”？7人工作小组所用的“弹性日程法”虽然复杂，但相对于一个夫妻都在外工作（共有3份工作）、加上两个子女的家庭日常杂务，便显得相形失色。

　　没有职务说明书。有些主管很怀疑，没有职务说明书和政策手册，员工如何把事情做好。那么，请告诉我，有多少家庭有职务说明书和手册？不管在工作上或家里，我随时待命要做很多事。在家里（以及在社区活动中），我们都不靠书面指导，就能应付一些模棱两可和意外的状况。

　　预算。有些公司预算做得很好，有些则不然，自我管理小组和家庭也是一样。但是对26岁的员工来说，做预算并不是件生疏的事，更别提36岁的人。对家庭和工作小组来说，做预算时那种战战兢兢的心情大致相同。（如果说，工作上的预算比较复杂，通常是因为会计人员弄了一大堆技术性手法，把原来十分清楚明白的东西模糊化，好提升自己的地位。）

　　人际关系管理。保龄球比赛第一次打平手，准备周六决一胜负，而你是投最后一球的人。在此同时，家里那个13岁的小伙子开始参加少年组足球赛。两者关系如何？

　　“投入时间和精力以培养人际关系”是变动不居的组织架构不可或缺的工作。专业培训人员坚称，这是一门深奥的学问，只有他们才懂。胡说八道！在人际关系上，许多人的确表现拙劣（怪不得离婚率那么高），但不必有临床心理学博士学位才懂得如何建立人际关系。

　　人脉的管理。这是新时代、自我管理的“复杂”环境中非做不可的事。但是，这是新产品吗？许多员工早就替自己的俱乐部和孩子的学校到处募款：在儿童棒球队里教打球，等等。这些事情说明，只要得到适当的激励，他们在建立外界关系上，都能通过基本考验。

　　与供应商、顾客往来。供应商和顾客是许多现代工作小组的成员，在这种新组合中，需要一些“特殊的技能”。真的吗？一般人平时即不断和许多“外部供应商”打交道，像水管工、干洗店、牙科医生，有时也和房地产中介商、承包商、汽车经销商往来。

本文摘自《解放型管理（上）》

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　　 什么是解放型管理？推崇混乱，学习乐于冒险；四大短命——短命组织、短命组合、短命产品、短命市场；五人原则——十亿美元营收，员工不超过五人；不要时钟，不要办公室，只要绩效；解放员工，鼓励释放创业活力；先简化机构，再谈数字化；解体组织，走向人人负责项目之路…… 本书是当代管理大师汤姆·彼得斯继《追求卓越》出版之后，又一部突破自我思考束缚的革命性巨著。彼得斯花费二十余年时间，专心研究由一群疯子和梦想家驱动的硅谷活力，从他们身上总结出21世纪企业经营的玄门奥秘：自由的代价是高绩效；中层经理人是组织精简的首要目标；裁员有科学化公式可以遵循；外包工作是家常便饭；彻底解放员工，员工要有频繁跳槽的本事；“旧大”企业因肥胖致死，“新大”网络联盟应时而生。 作者一再援引全球知名企业案例，印证这些先进的管理趋势，教导企业只有推崇混乱失控，乐于创新冒险，珍视员工的独立性和创造性，才能在浪行成风的全球市场中保持长久不衰。