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　　项目。企业中，现在最能增加价值的是项目，而不是重复性任务。但是项目没有神秘之处——只有高层主管一直认为员工没有能力处理。我们不妨看看一个典型的周末：蓝领山姆和萨莉种了一些植物、处理了一件复杂的居家改善项目，还花了好几个小时做社区服务工作——由几个志愿者组成，整理附近的游乐场。了解我要表达的意思吗？

　　了解项目管理

　　随着“项目”、“人际网”、“平行式”、“组织”（注意加注了引号）成为常态，“谁当家做主？”便是个不对的问题。我们必须学着“和”无数独立的专家，一起在小组“内”工作，而这些专家往往来自无数独立的公司（注意“和”、“内”两个字）。从达拉斯组织的个案可以看出，每个人都需要依赖其他人完成工作，人人都要尽力把本分做好。

　　不过由此显示，将来会出现一个至高无上的层级——“项目经理人”。项目管理技能绝非一种原创性的概念。你也可以想想在学校的日子：那位戴厚眼镜、瘦巴巴的家伙，竟然擅长于筹办音乐会或大型活动。他就等于一位项目经理人。

　　项目管理的技能，其实主要在于处理一些矛盾的事务：有我与无我。项目经理人面对艰巨而复杂的任务，想要成功，就必须鞠躬尽瘁。但另一方面，项目经理人又必须把自我抛到一边。他们得应付很多外人和内部成员，而且很少“指挥得动”这些人。（项目经理人面对他们，不是欠缺正式的职权，就是不懂得这些专家所提供的特殊技能。）此外，所有的“下属”必须有高度的自我投入——这也就表示，项目经理人必须擅长让他们觉得因为自己的付出而成就全部的功劳。

　　独裁与授权。紧要关头时，主持大局的项目经理人必须马上下达命令，同时必须是个绝佳的授权人，把“所有权”移交给负责的专家——他必须在主管听到问题前，进入战斗位置，解决问题。

　　领导人与经理人。即使在非传统组织的环境中，项目经理人也能激发那些不受自己直接指挥的人，投入高度热诚和精力。换言之，他们必须是“领导人”——有远见、善于激励、有高度的感染力。另一方面，所谓的“管理”，表示要处理很多单调无趣的琐事。事实上，效能卓著的项目主管，应以热情激发别人（领导）去做工作上卑微的琐事（管理）。

　　不确定性与完美无缺。任何复杂的项目（如举办奥林匹克运动会、开发新产品、筹办中学音乐会），本质上都存在不确定性，总是不断在“演变中”。唯一“肯定的”，是事情的发展总无法事先预料。效能卓著的项目经理人必须以满腔热情及幽默感去处理不确定的事务。但他也要有一颗追求完美的心，时时看上最后一眼，确保明天的工作准备得完美无瑕。

　　口头与书面。大部分人不是重口头，就是重书面，而优秀的项目经理人必须两者兼具。一方面，他们坚持“追踪稽核”各种备忘录，使资料完整建档；另一方面，四处走动，与人交谈，是项目经理人最容易发挥效能的方式。他们必须擅长处理各种详尽的计划和每天的审核表。

　　复杂与简单。再没有什么事比处理混乱、跨组织的项目要错综复杂了。成功的经理人必须擅长变戏法，一次玩好几百个球，这些球的形状、大小、颜色个个不同，而且时时变化，有时可能一玩就是好几年。另一方面，他必须热衷于追求简单，确保少数几个基本原则和价值观主宰整个项目，比方说，任何人都不能缺席星期一上午7点的会议。

　　森林与树木。项目经理人必须能够看见树木又看见森林。只“看见森林”的项目经理人，会忽略细节，而只“看见树木”的项目经理人则可能错失关键。项目经理人必须能够看出大事和小事间的关系，而且任何时候都能大小兼顾。

　　有耐性与无耐性。一方面，项目经理人必须是“行动狂热分子”：动手去做、去尝试、忘了昨天的错误、迎向明天——这些是他们必须谨记在心的口号。同时，他们还“经营”着人际网，而且往往一次应付好几百个脆弱的自我、文化、关系。事实上，他们根本不是在“经营”那个人际网。项目经理人顶多只是同辈中的老大哥，或者是平等的一群人中为首的一人。在10个成员的跨职能小组中，项目经理人必须完全依赖每个成员独特的技能和追求进步的激情。聪明但必须依赖别人的“领导人”，要花很多时间广结人缘；这件事和不断采取行动一样重要。

　　我们不清楚特蕾莎修女能否够通过上述八大考验！但毫无疑问，项目管理是“新兴的”首要技能，类似以上相互矛盾的准则，将决定项目管理的效能。那么，企业如何开始强调有效的项目管理所扮演的角色？

　　培训。项目管理往往是种被人视为“理所当然”的技能，甚至不必有什么特殊的培训。麦肯锡和EDS奉行“要想不灭顶就须力争上游”，特征是正式的培训微乎其微，或者根本没有，但只有在“这个机构”数十年来一直以项目方式运作之下才行得通。

　　在所有管理绩效考核中，项目管理技能是很突出的一项。而且在每个人的考评中，强调项目小组成员的技能。

　　要求资浅人员加入项目小组，并让他们尽早融入。比方说，如EDS的做法一样，第一天就叫他们披挂上阵。

　　聘用新人时，注意有没有项目管理技能。好消息是：准项目经理人不会留下令人迟疑的足印，简而言之，以前有成功的项目管理记录。在大学毕业生中寻找人才时，关键在于以前有没有筹办过中学音乐会、编过得奖的毕业纪念册、创办和主持新社团的经验。大致来说，明日最好的项目经理人才，即是昨日最好的项目经理人。

　　 “重量级”项目经理人能够得遂所愿

　　关于有效的项目管理的重要性，有针对性的研究很少，但还是有一些。东京大学的富士根高弘，在1991年春季号的《设计管理期刊》上，研究了全球汽车工业的项目管理。文章题为《产品完整，以及设计师扮演整合者的角色》，反映了21个汽车产品开发组织的实况（其中17个是“大规模生产制造商”，4个是“高级车专业生产商”）。他比较了其“组织形态”，有些具有强烈的职能取向，有些则倾向于“重量级项目经理人”。成败是用“总产品质量指数”来衡量。富士根的结论是“依赖重量级产品经理人的公司，产品质量指数往往较高”。

　　重量级的产品项目经理人，大致上有以下特点：①完全负责从概念形成到市场营销；②负责协调以及概念的创造、概念的倡导（他们不只是中立的裁判或消极被动的冲突仲裁人，有时还要积极地倡导某一特别的方法）；③除了设计外，还要负责掌控成本和技术性细节；④除与客户直接接触外，还要独立做市场研究，以与公司的中央市场研究单位所做的研究相互比较对照；⑤喜欢一对一的沟通，甚于“书面工作和召开正式会议”。

　　富士根的研究是在20世纪80年代中期做的，当时的产品质量被认为是攸关产业竞争力的极重要变数。他的后续研究显示，今天，要应付耗时费神的市场时机，掌握问题，项目经理人的重要性不亚于以往，甚至有过之而无不及。即刻着手，迈向项目结构

　　忘了忠诚和一贯性。我们用不起没有技能的人。跳过顶头上司，找些朋友，找些企业界的赞助人……除非你能增添价值、创立项目，否则不会有前途。

　　——罗莎贝思•莫斯•坎特采访本书作者，1989年5月

　　假设你是某大公司年营业额高达1亿美元部门的中层财务经理。（这家公司不像ABB、奥迪康那样，已把会计部门摧毁殆尽！）过去，你的工作范围很单纯：账簿登记正确、检查有哪些人晚交报告或者交来的报告不完整。成天待在自己的办公室内，上司找你问问题时，要马上对答如流。

　　没错，你要负责重要财务数字的正确性和及时性，但这个工作本质上是负面的：说“不”的次数要比说“是”的次数多；当警察而非教练，破坏多于建设。现在不再是这个样子了——如果你想生存下去的话。

　　假设你的部门有3座工厂、2个配销中心、2个规模不小的工程单位、1个营销单位、4个业务分支机构。这种情况下，要想适者生存，一开始应采取的策略是四处乱转。你应主动出击，拜会这十几个单位的主管（或副手）。你可以事先约好，或只是顺路过去聊聊：设法了解他们心中对你的会计单位有什么想法，尤其是对财务报表有什么想法。你应以谦卑的姿态移栖就教：你和底下的人可以帮他们做什么？你的单位该培养什么技能，才对他们有所助益？

本文摘自《解放型管理（上）》

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　　 什么是解放型管理？推崇混乱，学习乐于冒险；四大短命——短命组织、短命组合、短命产品、短命市场；五人原则——十亿美元营收，员工不超过五人；不要时钟，不要办公室，只要绩效；解放员工，鼓励释放创业活力；先简化机构，再谈数字化；解体组织，走向人人负责项目之路…… 本书是当代管理大师汤姆·彼得斯继《追求卓越》出版之后，又一部突破自我思考束缚的革命性巨著。彼得斯花费二十余年时间，专心研究由一群疯子和梦想家驱动的硅谷活力，从他们身上总结出21世纪企业经营的玄门奥秘：自由的代价是高绩效；中层经理人是组织精简的首要目标；裁员有科学化公式可以遵循；外包工作是家常便饭；彻底解放员工，员工要有频繁跳槽的本事；“旧大”企业因肥胖致死，“新大”网络联盟应时而生。 作者一再援引全球知名企业案例，印证这些先进的管理趋势，教导企业只有推崇混乱失控，乐于创新冒险，珍视员工的独立性和创造性，才能在浪行成风的全球市场中保持长久不衰。