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　　这十几个单位中，可能有一两个单位的中层经理人被你的拜访行动激起热情。这一来，你可以针对每个单位安排半天的会议，谈论“以活动为基础的会计革命”，或类似主题。

　　每次会议举办前，可以找五六个人聊聊。也就是说，你得事先做好家庭作业，而且行为举止要像个顾问，不要扮演警察或无所不知的专家，尽力去倾听该单位反映的意见，看看你能为他们做些什么；接着回过头来想想这些意见和你的单位、你个人专长有什么关联。会议当天，赶快把要讲的内容说完，保留75%时间回答问题，以及讨论双方可以怎么合作。在你的单位中找一个自愿者（也可以是你自己），在一段期间内进行某个试验性项目。比方说，该单位下次推出新广告时，大幅修改与之有关的成本会计制度。

　　你的目标是找到5个左右的先导性项目，而这些项目所处阶段各不相同（假设你的单位有15人）。你的单位中，每个人应至少分配到一个项目；10%的人应该全职去做某些先导性项目。（那么还有人力做每天的例行公事吗？当然了，在你挪不出1/5的人力做某些特殊项目时，不必假装做得到。以我的经验，贵单位的人会抢着做项目，而利用空闲时间处理原来的分内工作。）

　　要怎么把这些观念“向上推销”给上级？不必去推销！你不但不应大做广告，而且要在先导性项目值得一提时，让“客户”（直接单位的合作伙伴）去向他的主管或高层委员会报告。

　　接下来，继续让自己表现得像个顾问。到最后，你可能建议把贵单位的服务也提供给部门以外的单位，也就是整个公司的其他部门。这种“对外”推销的策略如果成功，不仅让你和你的工作小组更有身价，对你的下一步也有好处，也就是把贵单位的专业服务卖到公司以外。如果你的确表现很好，相信不会有人反对你这么做（第22章会更详细地探讨这个观念）。

　　以上描述的情境到底有什么好处？你可以期待：贵单位可望转型为成熟的专业服务公司。

　　写好履历表，否则什么也别想

　　下一波不可避免的白领裁员风（不管经济衰退与否，总有这么一天）来临前，不妨去请教富有想象力的职业顾问。想想看职业顾问会给你什么建议——从你的履历表做起。这么做，不仅能在坏日子来临时帮助你，更能使你现在就变成更有价值的员工，大幅降低那一天来临的几率。

　　履历表谈的显然是个人的工作经验，但是什么叫做“工作”？由于有那么多的“制造性”员工执行非制造性任务——工程、会计、采购、营销、配销、信息系统、人事，无论在服务业或制造业单位中，几乎每个人都是专业服务提供者。以稍微不同的名词来说，其实我们几乎全是“顾问”。这就是知识性社会——泰特弗雷、联合太平洋铁路、EDS等公司的基本观念。

　　现在，假设你是某家公司的采购部或人力资源部，或会计部门的员工，这时可以问问自己：——我做的到底是什么事情？

　　——我实际上已经做了哪些事？

　　——我要用什么方法才能知道自己实际上已经做了些什么？

　　——哪些“客户”能够证实我已做过的事？

　　——有什么证据可以显示我的技能跟得上时代？

　　我知道你认为你自己做了些什么：依XYZ公司的传统，你是个“好员工”，人家要你做的事，你都做了，别人需要时，你也伸出援手；别人做得不错，你也高声喝彩；大部分时间都不需要上级主管为你操心。可是，在富有远见的职业顾问眼里，或者从实际的角度来看，这样还不够好。

　　近些年来，企业界马不停蹄地裁撤白领员工，真正的理由是中层经理人和专业人员做得还不够！很少人能很有说服力地表明自己对“客户”提供了哪些有价值的东西。

　　那么，你的目标应该摆在哪里？工作三年后的“理想”履历表应该长什么样子？这张履历表必须很清楚地证明：你已完成了几个很独特的项目任务，也获得了重大的成果。比方说，规划崭新的成本会计制度，帮助你的部门在某项重要项目上节省了24%的预算（如果你是在会计部门工作）；研究开发并实施一套采购计划，考虑了产品的终生价值，而非只考虑初期的价格（如果你是在采购部门工作）。把重点放在内容、执行和影响上。这份履历表读起来应该像是一首不断提高价值的叙事诗，总结起来的意义是“公司因为我做的项目，绩效比以前更好，而且我能毫不含糊地证明此事”。项目就是你和你的专业技能存在的理由。

　　我可以给你100万个“务实的忠告”，但一言以蔽之，只要注意一件事就可以了：履历表！“撰写履历表”是自私却又无私的表现：所谓自私，是指每一年你都想提升自己在公司内外的名声；所谓无私，是指贵公司的竞争力优势，得靠像你这样的白领专业人员所做的项目服务。重新思考“职业生涯”

　　眼光放远点来看，由一连串项目组成的“职业生涯”可不可行？这是个很宝贵的观念。职业生涯不必是几条特定的路径，由我们希望奉献终身的组织高层所主宰。我们可以看到，不只在硅谷，越来越多有智慧的人——那些接近第一线的人，以及工程师、工业设计师、高层主管——把这个世界看做一个棋盘，在上面玩一种叫做“我的职业生涯”的项目式游戏。思虑深远的公司很能接受这种想法：他们视棋盘式职业生涯，于公于私都有利无弊。他们宁可见到一些精力充沛、活跃的员工，在公司里绽放两三年的光芒（对双方来说，都是激情美好的时光），而不要员工待上25年单调无趣的日子。苹果电脑公司总裁约翰•斯卡利在他的著作《漫游记》中是这么说的：你被要求把自己的一部分投入公司中……和以前企业齿轮中的一颗齿相比起来，现在对个人的要求更多。相对地，你应该得到一些经验，磨炼自己的本能、接受最新的教训、向你显示在工作上如何自己动手、教你看待这个世界的新方式……我并不是要求毫无保留的忠诚……我要求的是，苹果公司的员工只要在工作岗位一天，就得接受这家公司对未来怀有的憧憬。斯卡利并不孤单。美国管理协会的主席汤姆•霍尔顿在《管理评论》杂志1990年某期中，也谈到类似观念：“明天典型的职业生涯既非直线式，也不是连续性的，更不是永远向上爬。相反，一个人的工作生涯总是迂回前进。做好准备，迎接变革和不断成长的人，成功几率最高。”同样，查尔斯•汉迪在《非理性的年代》中说：“变迁已成为我们生活的一部分。”他敦促我们把职业生涯想象成不同工作和学科的“组合”，而且，即使现在做的是某种工作，也要从事不同的活动。比方说，他建议，“家庭作业”或“研究工作”，应是每个人日常生活中很大一部分。连《商业周刊》也注意到这股趋势，在1991年10月7日一期题为《我担心自己的工作》的封面故事中，解释了“新的职业生涯道路”，并有一连串的副标题：“从大开始”（进入大公司）、“扩大技能范畴”、“向外分枝”（转向新创事业）、“稍事休息”、“临时性”。同时也有一篇《职业生涯求生妙招》特稿，提出以下建议：“①培养技能……②兼职……③学习……④选择你的任务……⑤保持敏捷……⑥立即建立人脉……⑦了解可能跳槽的地方……⑧负起责任……⑨找好退路。”

　　有些人像哈佛大学的鲍勃•赖克在《国家的运作》中呼应汉迪的观点一样，但坚称这一趋势带来的不可避免的副产品，是“有”和“无”两者间的差距日益扩大。所谓“有”，是指那些能够追随项目式的途径，“无”则指那些工作生活被挤到边缘去的人。汉迪虽不是极端乐观的人，但不同意鲍勃的看法，我也一样。不管是对一线工人，还是对10年前毕业于加州大学伯克利分校，所学知识已过时了5年，到了半衰期的工程师来说，“专注于项目”同等重要。也就是说，想在变迁迅速的全球劳动市场出人头地的“秘书”，必须下定决心不断学习再学习，而且要学得比别人多（第13章谈到奥迪康公司的英奇•克里斯托弗森便是如此）。明天，不管是对43岁的秘书，还是对高中生来说，“家庭作业”都是很普遍的观念。

　　苹果电脑、CNN、MCI、夸德图形公司等组织，和大部分专业服务公司一样，其实都在鼓励个人做这种冒险。它们就等于一所所“大学”。如果身为资浅印刷员的你没有兴趣学更多东西，那么夸德图形公司也没兴趣留住你不放，那些急着成长的工作小组同样也不会愿意留你。永续成长和永续教育的观念，可以用到公司百分之百的员工身上。

本文摘自《解放型管理（上）》

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　　 什么是解放型管理？推崇混乱，学习乐于冒险；四大短命——短命组织、短命组合、短命产品、短命市场；五人原则——十亿美元营收，员工不超过五人；不要时钟，不要办公室，只要绩效；解放员工，鼓励释放创业活力；先简化机构，再谈数字化；解体组织，走向人人负责项目之路…… 本书是当代管理大师汤姆·彼得斯继《追求卓越》出版之后，又一部突破自我思考束缚的革命性巨著。彼得斯花费二十余年时间，专心研究由一群疯子和梦想家驱动的硅谷活力，从他们身上总结出21世纪企业经营的玄门奥秘：自由的代价是高绩效；中层经理人是组织精简的首要目标；裁员有科学化公式可以遵循；外包工作是家常便饭；彻底解放员工，员工要有频繁跳槽的本事；“旧大”企业因肥胖致死，“新大”网络联盟应时而生。 作者一再援引全球知名企业案例，印证这些先进的管理趋势，教导企业只有推崇混乱失控，乐于创新冒险，珍视员工的独立性和创造性，才能在浪行成风的全球市场中保持长久不衰。