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　　人人做项目

　　或许可以这么说，早在工业革命之前，项目工作就已是常态，大部分活动都在小型、独立工厂内进行，各种手艺和工匠是经济的支柱。但是工业革命改变了一切，各种技能和工作范畴一再变窄。几千人要在同一屋檐底下工作。现在，由于新出现的竞争压力、新的传播信息技术等等，或许可以这么说，我们又回归到古老的手艺传统。手艺工作的本质即在于项目。从狄更斯时代到1980年的150年间，也许可说是一种异常状态。正常的状态将是采用手艺的做法、学习、增添价值，也就是一种项目的形态。

　　弗农尼克•维尼

　　乍看之下，他的整个情形看起来不像是有成功妙方：10年内做了7种工作，包括至少一次被炒鱿鱼，以及无数次和上司翻脸。但是弗农尼克•维尼坚持她在几家高知名度杂志社中迂回前进的“职业生涯”道路，最后，1991年10月，她终于来到了圣罗兰香水公司时髦的纽约办公室。这位出生于法国的艺术领域工作者，从杂志的美术指导，转变为时髦的营销人员以及知名自由作家。这听起来似乎很怪，但一点都没错，擅长广建人脉，性格坚毅不拔，构成了她的世界，而且这些将是新经济中各行各业人士存活下去的工具。

　　1991年12月一个寒冷的早上，我的同事保罗•科恩去拜访她时，圣罗兰用大理石和柚木装潢的办公室静悄悄的。49岁的维尼，两个月前才受聘为企业发展主任，显得有点不安。大部分的资深员工不是在巴黎，就是在旧金山参加圣罗兰原创性香水的促销活动，而她守在办公室里等候消息。而且圣罗兰香水公司的总裁朱迪思•哈里森刚被解职。

　　但这些对维尼来说都不是新鲜事。8年前，身为《旧金山》杂志的美术指导时，她曾亲眼目睹录用她的主编被解职，最后由她接下他的职位。这是维尼第一次内心有了冲突，她把这件事称做“背叛上司”。

　　“你会问自己，在你的朋友和保护者离开时，你还留了下来，这是不是错了？或者，离开那些带你进来的人，是不是错了？那是很痛苦的，因为你赖以生存的是忠诚和正直。上司录用你，就像是婚姻——你谈恋爱了，而当你想要解除婚约时，事情就变得很不美好。你因为忠诚而待在那里，但有时你难免会离开他们，有时则是他们离开你。”

　　维尼说，不可避免地，劳动市场的波动性、个人的声誉，将决定个人职业生涯的路径。她把每个工作都视为大好良机，可借以增进个人技能和人脉。她说：“我唯一的职业策略是规划自己的学习计划，特别是要从每个工作中学到什么。我试着判断自己做那些工作时能完成哪些事。”

　　比方说，在旧金山湾区三家不同的周刊杂志工作那4年内，她先给自己设定一个目标：学会在不可能完成的期限内做好事情，以及和插图画家合作；接着是和摄影师合作；再就是精于某一特殊的美术设计细节。

　　不管是不是自己主动争取，或者别人出乎意料地给她提供工作，“接下来我能学到什么”的原则都适用。比方说，贡德•纳斯特出版公司希望她能在《自我》杂志担任某项高端工作时，她马上把握机会——但在接受之前，先给自己定下目标（去“了解”贡德•纳斯特编辑主任亚历山大•利伯曼“心里在想些什么”；和当时的主编安西娅•迪士尼好好共事；去体验流行世界）。

　　维尼在旧金山的8年内，主持过不少晚宴，招待来访的杂志界名流，也活跃于美术设计圈内，并经常到纽约出差——全部都出于对工作的热爱，但同时她也花很多时间待在厨房里。她说：“大家都低估了做一手好菜在建立人脉上的重要性。”

　　另外，她的设计能力以及广泛的人脉，帮助她在就业市场立于不败之地。她说，现在，“我是以法国人的身份取得立足点，也就是一只会讲英语的青蛙”。在贡德•纳斯特之后，她在一家国际性设计顾问公司当创意指导，然后因为为圣罗兰的营销部门做自由撰稿人，最后在该公司谋得一职。她现在经常往返于巴黎和美国间，和产品经理、律师、高层主管讨论美国市场的广告文案、产品定位，也和供应商、经销商联络。

　　维尼承认，她在一些职业生涯变动的时刻，“以自我为中心，只想到自己”。“我犯过错，在我当美术指导时，主编都喜欢我，但我不再为他们工作时，他们更喜欢我。我发起脾气来，他们吓得要死，但这样对我反而不好。”

　　曾和维尼同事过，目前在《洛杉矶时报•周日杂志》的苏珊•布伦纳曼说，实情确是如此，但不认为维尼有那么糟，“弗农尼克是个挑战，因为她有强烈的直觉和高标准，有话直说。她让人觉得很不舒服，但我觉得这是个优点。我们往往意见不同，但她有很多想法都很好。”

　　那天黄昏，维尼接了最后一通电话，有家猎头公司在圣罗兰人事变动之际，闻到了血腥味。维尼对此刻是否适合马上跳槽心存疑虑，但她承认，等?了解商业世界的底细，希望能重回出版界工作。

　　不断徘徊各处，在就业市场中是否对她不利？她坦承：“我并不以常换工作为傲，但找工作绝不成问题。我在外面的名声，并不是常跳槽的人。我想，我在外面的名声，是知道自己正在做些什么事的人。”布伦纳曼和其他人同意她的看法。

　　对维尼来说，20世纪90年代混乱的生活犹如家常便饭。“我的态度来自第二次世界大战和欧洲动荡不安的时期。成长过程中不能期待有安稳的生活，对我来说很有帮助，因为这个世界本来就不稳定。”

　　维尼说，就业策略只是整个故事的一小部分。“生命中最困难的不是成为优秀的企业人，而是学习去应付自己的优缺点，也就是学习做个优秀的人。”我们要每个人都成为企业家。

　　——强森维尔食品公司CEO拉尔夫•斯特耶，《企业》杂志

　　企业再造专家迈克尔•哈默在1990年的《哈佛商业评论》上，谈到一家大型保险公司的革命性变化：投保申请十分冗长、牵涉很多步骤，包括征信调查、报价、评估、承保，等等。一份申请书要经过多达30道不同关卡，横跨5个部门，经手达19人……组织重新设计后，一种叫项目经理的新职位将取代现有职务说明书和部门界限。从收到申请书到发出保单，项目经理必须负起全部责任。在上级主管的监督下，文书人员重复执行固定任务，项目经理则完全独立自主。这一来，再也不必把档案和责任书传来传去，客户询问时，也不用拖拖拉拉。项目经理可以执行所有与投保申请有关的业务……特别是遇到困难的案子，项目经理可以去请教资深人员，但是这些专家只以顾问身份提供建议，项目经理绝不能把控制大权假手他人。结果之一是：投保申请时间从以前的5～25天减少为一两天，快的话几个小时就完成。项目经理也能从容不迫地处理两倍于以前的投保申请数量。

　　每位员工都是企业家

　　想想看你家附近拐角的杂货店老板，再想想看某大传统公司里的流水线操作员或中层经理人，两者间有什么不同？杂货店老板是企业家，而后者只是“塞个萝卜坑”。差别这么大！

　　新型组织中，最基本的积木便是“企业家”，或称为“消息灵通人士”、“项目劳动者”、“规模生产定制者”。新兴的组织形式会允许（市场也会要求）每个人都像拉尔夫•斯特耶所说的，成为一个企业家。没错，要做到这点，必须获得很大的授权，也表示弹指间便能得到组织所有信息，但不仅止于此。

　　回过头谈谈UPRR的情形。迈克尔•沃尔什撤除官僚层级，创立了30个迷你型铁路公司，每家公司有600多人，并由“捍卫战士”主持（他获得授权，可以放手经营事业、花必须花的钱）。接下来，他鼓励数千位最接近第一线的员工，只要能对客户提供更好的服务，可以自行做任何决定。资深的铁道检查员以前要往上通过7个营运管理层级，再往下经4个业务和营销集团层级，才能间接地与客户搭上线。现在，他们可以马上直接见到客户，99%最棘手的问题都能当场解决。

　　但是UPRR不只做到这样。比方说，在乘务员专用车厢放一部列车长专用电脑。哈佛大学教授肖沙娜•朱伯夫在《智能时代》一书中，给了我们一个通俗但有力的词：“消息灵通”。也就是说，一线人员不但获得充分授权，也能马上得到机构内所有信息和知识。拥有电脑的新型列车长，只要觉得合适，便可自行对客户提供服务。而且，他之所以能够持续对客户服务，是因为他可得到整个铁路公司的财务和客户服务资料（消息灵通）。获得授权和消息灵通后，他便成了“企业家”。而且，其实，称他为“一人公司”也不为过。

本文摘自《解放型管理（上）》

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　　 什么是解放型管理？推崇混乱，学习乐于冒险；四大短命——短命组织、短命组合、短命产品、短命市场；五人原则——十亿美元营收，员工不超过五人；不要时钟，不要办公室，只要绩效；解放员工，鼓励释放创业活力；先简化机构，再谈数字化；解体组织，走向人人负责项目之路…… 本书是当代管理大师汤姆·彼得斯继《追求卓越》出版之后，又一部突破自我思考束缚的革命性巨著。彼得斯花费二十余年时间，专心研究由一群疯子和梦想家驱动的硅谷活力，从他们身上总结出21世纪企业经营的玄门奥秘：自由的代价是高绩效；中层经理人是组织精简的首要目标；裁员有科学化公式可以遵循；外包工作是家常便饭；彻底解放员工，员工要有频繁跳槽的本事；“旧大”企业因肥胖致死，“新大”网络联盟应时而生。 作者一再援引全球知名企业案例，印证这些先进的管理趋势，教导企业只有推崇混乱失控，乐于创新冒险，珍视员工的独立性和创造性，才能在浪行成风的全球市场中保持长久不衰。