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　　每位行员都是银行总裁：硅谷银行的例子

　　大部分银行，员工人数越多，客户越难得到好的服务。但是硅谷银行（到1991年年底资产有8?69亿美元）在急剧成长的同时，找到了避免服务质量下降的办法。总裁罗杰•史密斯说：“这家银行的规模一变大，我的责任便是使它分解。我理想中的工作单位由约8个人组成。有些银行太庞大了，我们打趣说，我们整家银行都可以挤进总裁办公室。”

　　史密斯积极地把行内每个功能部门进行分裂。硅谷银行的商业部门主管鲍勃•吉翁弗里多说：“每个单位本身就是一个小型银行，有自己的绩效目标。”他的单位负责企业客户服务，有4个两人小组，全部8位小组成员都列席该行高层的贷款委员会。吉翁弗里多表示，这种小组策略给予客户更大的连续感，也有助于吸引新客户，因为它“让客户知道他们会得到很好的服务”。

　　比方说，1991年时，有个高科技客户服务小组在帕洛阿尔托设立小型办公室。史密斯指出：“我们放手让小组去做，也运作得很好。因为把各个小组分开，反而增加彼此的依赖程度，主人翁意识也提高了。小组领导人如果与其他高层主管坐在同一间办公室，会因别人的存在，而降低主人翁意识。”整个来说，该行的科技部门把全部17名员工分成两三个人一组，分别在3个办公室工作。双人小组有位资深的行员担任领导人，还有一位资浅的合作伙伴。各组十分重视互补性，同时视每位客户所需，加强小组某方面技能。执行副总裁兼技术小组经理哈里•凯洛格说：“我们会留意每个人的个性，以及哪些人在一起较有默契，有相辅相成的优点……我们发现人数越少，学习得越多，主人翁意识越强。在我们越变越大的同时，面对的挑战是如何维持组织扁平化。我们觉得，这么做可以成功。”到目前为止，一切运作得还不错，这家银行平均每位员工获利能力（1991年是69 153美元）在业内数一数二。

　　史密斯断言：“不管用什么标准来衡量，我们的规模在全美是员工数最少的一家。我们要员工去增加他们的客户群以及小组的客户群，但不要增加单位员工人数。我们希望大家以‘合作伙伴’的方式一起工作，客户不喜欢跟‘助理’打交道。我们不喜欢把某些人‘升到某个职位，而是希望他们留在原地，给他们更好的待遇，也给予更多的（客户存贷款组合）责任。

　　凯洛格宣称这套方法奏效了，因为“每个人都有自己的事要忙；别人在忙些什么，大家都看得一清二楚。我知道每个小组的绩效，以及对整体的贡献”。各个小组成员在一起工作约有一年，得到的绩效奖金也很丰厚。凯洛格又说：“每个小组都会因为存贷款组合有所增长而得到嘉许。你必须提醒大家，他们不可放弃自己在小组里的既得利益。这一来，你只要继续增加小组的绩效就可以了。”

　　每个部门也分散各地，连波士顿地区的部门主管阿林•伍德沃德也被灌输“小即美好”观念。他说：“史密斯灌输我们‘接近客户’的观念。一旦你变得很大，就必须分裂，才能接近市场。”

　　史密斯说，小单位的另一个好处是“难以结党成群”，因为大家都近在咫尺。史密斯不断实践他的理论，连电讯服务部门也被隔离开来。他说：“现在他们在一个可以相互沟通的房间里。我喜欢宽敞的空间，大家转个椅子便可以相互问问题。”

　　史密斯又说：“客户的感受极为明显，我们最常听到的说法是‘你们看起来根本不像银行职员，而像是企业家。’”他答道：“我们本来就是企业家，只是凑巧在银行业罢了。”

　　史密斯表示，各分行经理的权限不在于他们提供什么，而在于提供的方式。他说：“我们的产品范围很窄，秘诀在于你如何调整以因应不同客户的需要。在银行业里，每个人都有说‘不’的无限权力，你在这里当账户管理员的第一件事是问：‘我要怎么说“是”？’在我们这里，账户管理员就是银行总裁。如果你有40个账户，你就是他们的总裁。我要客户认为就是由你‘当家做主’，这样你才有主人翁意识。”

　　300年前，在自己的工厂干活的工匠便是完整的企业家。30年前，罗斯•佩罗受够了IBM的肥大臃肿，把他那些积极任事的EDS人塑造成“能做事”的企业家。现在罗杰•史密斯发现了硅谷银行同样的那一套，一如莱克兰和圣文森医院的杰克•史蒂芬斯和贝恩•法里斯，以及泰特弗雷的琼•辛普森。“新”的企业家和老企业家比起来，有过之而无不及。

　　明天，世界

　　企业家的观念还在往前延伸吗？我认为可以。迈克尔•亚历山大在1991年的《电脑世界》刊登的《网络中有无医生》一文中解释：匹兹堡大学医学中心……本周将启用多媒体网络，让神经生理学家可以从远方的工作站协助手术进行……神经网络将把手术室的工具架连接到100个HP 阿波罗……工作站，而这些工作站分布在组成这个医学中心的7座医院里……（它）把手术室中病人接受神经手术时的脑波活动，传输到某个工作站……生理学家能看到手术医生开刀时从他的显微镜中看到的东西，也能扫视手术室里的情形。双向语音沟通让生理学家可以听到手术室内的对话，也能和某位神经技术人员沟通……

　　罗伯特•史克拉巴斯医生说：“在复杂的脑部手术中，外科医生经常碰到棘手状况，需要同行相助。如果同行是在另一所医院，在以前，他或许得赶紧跑到手术室，看看情况到底如何。有了这个先进的互动网络，医生只要走到最近的电脑，就能参与手术过程。”在“信息技术”部分中，钱德勒•史蒂芬斯谈到“电子组织”和“专家网络”时，提到的立法科技网络（见第9章），使州政府的科技顾问连线。有个人在网络上提问题说：“为了化解公路上结冰的现象，必须用到路监。还有没有其他办法，能够不污染水源？”在很短的时间内，提问者从全美各地得到很多有帮助的答案。换言之，我们可以想象，能获得充分信息的项目经理兼企业家，能从一扇窗户中看到整个世界。明天的一人乐团大有可能以“全球强人”的身份登台演奏。

　　事实上，已有先例可循。在没有相关支持科技的情形下，知名的大学研究人员已经这么做了很多年：和少数“在家”的同事合作；和各地的教授、迷你小组、工业界和政府的实验室进行研究，然后在全球各地发表成果；对企业提供咨询服务；参加无数的会议；通过尖端的图书馆触及全球各地。这些全球性的纯知识玩家，在几个世纪前就已充分掌握信息。现在，铁路公司的列车长、医院的看护双人组、保险公司的项目经理、各地的银行职员，即将加入以前只由他们独享的俱乐部。

　　在商言商

　　我实在不想再加进更多术语，但又不得不这么做。什么叫做“在商言商”？用强森维尔的斯特耶和硅谷银行的史密斯的话来说，我们确实想把每个人都“商业化”：把所有员工变成街角杂货店店主，变成真正、完全的企业家；从接单到交付服务或产品整个过程，对客户全权负责。我们的例子指出，在商言商至少包括下列要素：广泛的交叉培训、预算责任、“资产所有感”、高额支出权限，以及质量保证和管理责任。

　　有权自动自发采取行动，不需事先批准，便可涉足其他职能，同时不会遭到事后批评。

　　负责执行80%或90%的任务，而在以前，这些任务需要无数的步骤、无数的部门，经过几个管理层级授权才推得动。

　　拥有真正的客户；由“企业家”全面掌握客户的“案子”，绝不放手。如果你个人没办法处理，必要时可以请来“更资深”的超级专家帮忙，但整个状况还是控制在自己手里。

　　信息充分：能立即从所有职能单位取得所有财务信息。

　　能取得广泛的非财务信息，如工作日程资料，包括能够更改别人的数据库，比方说，安排医院其他单位病患的活动日程。

　　能进入专家系统（见第28章），成为知识管理结构中的一员（见第26章）。

　　成为“全球大学”（也就是随时可以进入电子布告栏、外界的数据库）。

　　只有在母公司能做到以下几点时，这些要素才有可能成真：①大幅减少管理层级；②分裂成迷你型企业，如医院中的医院或和市场规模相当的单位（见第18章），同时几乎所有职能性人员都包含在这种小单位中；允许各层级员工能随意和“外人”交谈。

　　戴维斯和戴维森在《放眼2020年》中总结说：“从‘组织’转化成‘实业’，总会强化企业的绩效。”总会？真的，总会！

本文摘自《解放型管理（上）》

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　　 什么是解放型管理？推崇混乱，学习乐于冒险；四大短命——短命组织、短命组合、短命产品、短命市场；五人原则——十亿美元营收，员工不超过五人；不要时钟，不要办公室，只要绩效；解放员工，鼓励释放创业活力；先简化机构，再谈数字化；解体组织，走向人人负责项目之路…… 本书是当代管理大师汤姆·彼得斯继《追求卓越》出版之后，又一部突破自我思考束缚的革命性巨著。彼得斯花费二十余年时间，专心研究由一群疯子和梦想家驱动的硅谷活力，从他们身上总结出21世纪企业经营的玄门奥秘：自由的代价是高绩效；中层经理人是组织精简的首要目标；裁员有科学化公式可以遵循；外包工作是家常便饭；彻底解放员工，员工要有频繁跳槽的本事；“旧大”企业因肥胖致死，“新大”网络联盟应时而生。 作者一再援引全球知名企业案例，印证这些先进的管理趋势，教导企业只有推崇混乱失控，乐于创新冒险，珍视员工的独立性和创造性，才能在浪行成风的全球市场中保持长久不衰。