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　　从UPRR的例子再进一步，也就是从一人变成三人：北加州的全国客户服务中心的工作小组，其实是针对客户的满意度进行“管理”和“守四分卫”——其行为举止就像前述保险公司的项目经理面对着几千位客户。小组成员会到客户的运营单位，先做好运输和后勤规划；虽然名义上是在业务组织内，他们还是坐着火车到处和火车司机、列车长交朋友，因为他经常和这些人有公事上的往来；而且，在圣路易斯的全国客户服务中心，他们可以百分之百取得公司的信息。他们也经常与外人、公司内很多不同职能的同事组成小组，做项目工作。目的是使UPRR的“水平式”工作流程和客户的“水平式”工作流程搭配得更好。比方说，他们想要让客户取得UPRR内部处理的订单信息。由三方面组成的工作小组现在终于从官僚乱局中独立出来，接着①获得授权，去做服务客户必要的事，包括大笔预算的支出；②受到鼓励，可以随意跨越任何职务界限，不需要任何人事提前批准；③不断以多职能服务和程序改善小组形式运作；④不断跨越不同的组织运作；⑤得到充分信息；⑥是一个扁平的“蜘蛛网组织”中心；⑦行动至上（在问题发生之前就先主动采取行动）。

　　全国客户服务中心小组就是UPRR内部相当于街角杂货店的组织。公司期望他们采取全局观念，举手投足就像一家铁路公司，而不是某个职能性组织中的成员，而且他们有行动的资源。我可以进一步说，这样的小组就是具体而微型的专业服务公司。他们的工作新世界，看起来比较像是麦肯锡的咨询师或EDS的信息专家，而不像1885年或1985年铁路公司的一线办事员。

　　CNN的主持人又是什么？泰特弗雷的迅雷小组呢？英格索兰德现在游走四方的跨职能产品开发小组呢？全都是企业家。了解我的意思了吗？

　　这些人也是“大规模生产定制者”。“大规模生产定制”正是UPRR的新型列车长和保险公司的项目经理所做的事。他们对数量庞大的客户提供个性化定制服务。他们有充分的信息，大部分工作都是自己动手，其余工作也在他们的督导下完成。（哈默所举的保险公司项目经理，也是一样，必要时会就教于更高层的“专家”，请他们帮忙，但绝不放弃控制大权。）

　　公共卫生的头号敌人

　　布兹•艾伦-汉弥尔顿公司的咨询师菲利普•莱思罗普估计，医院每花一块钱在看护病人上，就必须另外花“三四块钱等着安排处理、记录下来”。在1991年的《保健论坛期刊》上，莱思罗普痛斥今天的医院服务，也提出了令人震惊的解决方法，他和同事称这个解决方法为“病人至上的医院”。

　　首先，莱思罗普列举出一堆错误。他写道：这不是一个人的错，也没有人阴谋计划这么做……过去30年来，医疗保健业的人做了成千上万个基本上很好的决策。但很遗憾，日积月累下来，如今却成了毫无意义的乱局。如：—— 设立一个制度，说明自己和病患相信例行性的X光检查需花一两个小时，是种“好”服务。

　　—— 设立一个制度，与顾客的需求脱节，却有一半以上的实验室基本测试被列为“紧急”工作项目。

　　—— 过分注意专业分工，结果造成：①5分钟的心电图，需要花约一个小时安排时间、建档和交单；②专家和技术人员虽在场，我们却不敢奢望除了那些狭隘、自我定义的职务之外，他们还能再做些什么，即使他们大部分时间都闲在那边；③清洁地板和清洁地毯分别由不同的人做；④每种工作类别平均不到5个人负责……

　　—— 基础设施乱得一塌糊涂，某大医院的文书人员和秘书人数比病患还多。

　　—— 大医院的部门主管会议通常有60～100人与会。

　　正如莱思罗普所见，过度专业分工是公共卫生的头号敌人。比方说，印第安纳波利斯拥有1 041个病床的圣文森医院里，有598种不同的工作类别，其中一半以上只有一个人负责。莱思罗普和同事根据3年来的研究，主张另一种形式，即把例行性工作，也就是对一般病患提供的大部分服务集中。新方法的特色是自给自足、规模适中的服务单位：

　　—— 看护人员接受多种技能培训，提供80%～90%病患所需服务，包括传统的看护、基本的X光照相、例行性实验室工作、心电图。重新配备适当的X光和实验室设备。结果，病患很少离开这家医院，也几乎不需要费心……

　　—— 看护人员其实是“拥有”他们的病患。各班次和每天之间的医护人员交班都有连续性。从入院开始，看护人员就得照顾好自己的病患，做医疗记录和摘要。连一些最普通的工作，像是换床单、收送盘碟、抽血……都由他们动手。住院3天的病人不再需要面对55位员工，现在接触到的员工不到15位……

　　—— 例行性的附属服务，是依病患和医生要求而做，不是由中央部门指挥……

　　—— 每位看护人员每天花在文书档案的时间不到30分钟。病历现在只有几页，不像以前那么厚。

　　—— 质量好坏一目了然，不需要再对“看护程序”做审核。

　　—— 长期、持续减少15%～20%的人力是有可能做到的。

　　自给自足的“看护双人组”

　　新闻记者戴维•韦伯在发展病患至上的医院中，探讨了6家医院的做法。其中佛罗里达州莱克兰市有897个病床的莱克兰地区医疗中心，1989年8月启用，有40个病床。韦伯报道：“这个自给自足的手术服务，包括一个迷你实验室、诊断放射室、器材储藏室、行政管理记录作业区。但最重要的创新之处在于把“多技能的职业人员”，组织成床边看护单位“看护双人组”——由一位合格的护士和一位多技能技术人员组成，并由一位药师、一位文书人员、一位助理负责支持看护双人组。每个看护双人组负责4～7个病患90%手术前后的需求。

　　这个实验单位的护士和技术人员必须专心上6周课程，内容包括以前分别由很多专家执行的十几种治疗和诊断程序。韦伯说：“看护双人组有能力负起直接看护病患、病历处理、旅馆住宿功能——从入院、图表制作、收费、收送盘碟、房间清扫，到看护规划、评估、治疗协调、诊断测试的行政管理、结果评估等所有工作。”有了特殊的软件（叫做“Carelink”）后，每位病患房间都有一台电脑，在这个小组协调和看守病患的所有活动上更有帮助，包括不能由这个双人组直接执行的10%左右工作在内。

　　一开始时，这种转变引起该医院2 300位员工的担忧和惊慌。许多专家想到将来可能要做些卑微的日常工作就害怕，但是护理副院长菲利斯•沃森告诉韦伯，如今这样的疑虑多已消散，她说，现在该单位的护士“宁可收送盘碟，也不想接听一个小时的电话”。

　　莱克兰地区医疗中心实验室取得的惊人成果有：—— 例行性检验所花时间，从157分钟平均减少到48分钟。（比方说，以前诊断性放射检验要经过40个步骤，现在只要8个步骤；以前要花140分钟，现在只要28分钟。）

　　—— 看护双人组花在病患身上的时间是以前的两倍以上，用药错误率居全院最低。

　　—— 一般病患在这个特殊单位只要接触13位医院人员，而不是医院内其他地方所需的27个护士、10位饮食服务员工、6位附属性服务员工、5位中央运送员工。

　　—— 满意度大为提升。合格护士的流动率居全院最低，医师“一致赞扬检验结果所花时间大为降低、文书数量减少、效率提高很多”。病患对质量、院方反应能力、体贴病患的做法，都有好评，认为比一般水准要高。“直接成本”也大幅降低。

　　虽然大部分问题都慢慢获得解决，但整个过程并不是很顺利。比方说，韦伯指出，设计一套薪酬制度和升迁计划，“适当地奖励和激励具备多种技能的工作人员”就相当困难。院方设计了一套基本薪资新方案，由两部分构成，同时考虑技能（按照能力，最高到600点）和学历（最高到400点）。奖金发放则依据领导能力（占45%）、交叉培训（35%）、专业发展（20%）的年度考核而决定。

　　更重要的是，第二个实验性单位在1990年设立，第三个单位在1992年设立。莱克兰地区医疗中心更希望在5年内完全转化成病患至上的迷你医院模式。CEO杰克•史蒂芬斯告诉韦伯：“虽然成果十分显著和重要，我相信我们只刮到皮毛而已。”

本文摘自《解放型管理（上）》

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　　 什么是解放型管理？推崇混乱，学习乐于冒险；四大短命——短命组织、短命组合、短命产品、短命市场；五人原则——十亿美元营收，员工不超过五人；不要时钟，不要办公室，只要绩效；解放员工，鼓励释放创业活力；先简化机构，再谈数字化；解体组织，走向人人负责项目之路…… 本书是当代管理大师汤姆·彼得斯继《追求卓越》出版之后，又一部突破自我思考束缚的革命性巨著。彼得斯花费二十余年时间，专心研究由一群疯子和梦想家驱动的硅谷活力，从他们身上总结出21世纪企业经营的玄门奥秘：自由的代价是高绩效；中层经理人是组织精简的首要目标；裁员有科学化公式可以遵循；外包工作是家常便饭；彻底解放员工，员工要有频繁跳槽的本事；“旧大”企业因肥胖致死，“新大”网络联盟应时而生。 作者一再援引全球知名企业案例，印证这些先进的管理趋势，教导企业只有推崇混乱失控，乐于创新冒险，珍视员工的独立性和创造性，才能在浪行成风的全球市场中保持长久不衰。