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　　变动不居的生活

　　他们创造一种产品，基本上只是一个空盒子，送出去后每次都要思考该怎么做，光想到这点，就够令人惊讶了。

　　——南卫理公会大学理查德•贝蒂斯谈及麦肯锡公司

　　麦肯锡这家公司的客户有GE、富士通、巴斯夫，以及全球其他数以千计的绩优公司。多年前，咨询师仍只是企业经营的配角，现在可不是如此。在知识称王的商务世界，知识商人可以说是新崛起的精英。麦肯锡便是知识商人，很少有人能望其项背。

　　整个麦肯锡看起来就像一座动物园，我花了10年光阴才弄懂这个组织结构奇怪的知识商人。依传统标准来看，麦肯锡在管理上很差，比方说，公司里没有职务说明书，没有组织图，没有年度目标，绩效考核制度也深奥难解。但在如今这个知识创造附加价值的年代，它却几乎成了每家公司的好榜样。他们难看的故事（如果你是传统人士，一定这么认为），日复一日让人越看越顺眼。

　　签到后，赶出门

　　1974年12月2日上午9点，我前往麦肯锡报到，拿了信用卡和钥匙，所有事情在9点30分左右办妥。我被指派加入的小组不在旧金山办公室。另外三位成员分别在俄克拉何马、艾奥瓦、纽约市。我接的项目是史凯利石油公司1?5亿美元的氨气厂扩建投资计划书。有人劝我赶搭当天下午飞往纽约的班机，向麦肯锡一位经济专家请教肥料方面的事情。他是小组的顾问，也是项目主管之一“非正式人际网”（当然，那时我们没用这个词）中不可或缺的左右手，专门处理一些棘手的供需问题。隔天我抵达纽约，接着赶往客户在艾奥瓦州克林顿市工厂。

　　我这个加入麦肯锡已有两天的老兵抵达克林顿市时，本来在那里的小组同伴已经赶往史凯利公司总部塔尔萨。我初次抵达客户工作现场，几乎没人指引我该如何做。但我不曾想过自己所做的是不是“正常的事”。

　　几天后，还是没见到小组领导人，我独自跑到加尔加利去处理一个难解的重要课题——评估加拿大未来20年内农用化学品的供给和需求。（加尔加利在哪里？什么叫做农用化学品？我根本不懂）抵达后过了一天，我发现的确需要有人帮忙，也就是说，我这位咨询师很需要找一位咨询师。在没有人提供建议或取得小组领导人允许的情况下（谁知道他是谁？人在哪里？），我请了一家两人公司，花一星期做研究。我认为这家公司很了解加拿大的农用化学品供需状况。

　　只要去做你认为自然的事便可。真叫人松一口气！

　　项目是一切

　　在麦肯锡，几乎从第一天第一个小时开始，我便是项目小组一员，直到最后一天。如果你这个人颇有可取之处，在某个项目结束之前，另一个项目便已丢到你手上。于是，生活便是由一连串接踵而至的小团队活动构成。

　　在麦肯锡，项目小组是营业收入来源、声誉来源、挑战来源。长久以来组织专家强调“任务取向”是构建任何组织的主要基础之一。在麦肯锡，“任务取向”是起头，也是中间，更是结尾，但它又不是正式的组织，却运作良好。不过，麦肯锡从未挤出一点点时间用于小组培训。

　　我在麦肯锡从没上过正式培训课程。想当年，刚签约进入麦肯锡，仅仅几个小时，我就上路打拼去了。我拿起信用卡、门钥匙、机票，就以某个临时性项目小组全职成员身份赶赴战区、前线。眨眼间，我就上场做了小组第一次进度评估。

　　没错，是进度评估，也就是在客户处，向资深管理人员正式报告中期研究成果。项目小组的生命，就是围绕着这些无法避免的进度评估。进度评估犹如标点符号，也是咨询师生涯的加时赛。进度评估期间，家人、日程、理智，都得抛诸脑后，这种挑战，每6～8星期一次；在那6个星期内，我们无不全力以赴。

　　谁爬上床与我共眠

　　1976年某日凌晨约2点，在达拉斯福特沃斯机场，一家叫做安法克的饭店，有人轻敲房门，进来爬到双人床上，睡在我身旁。我浑身不自在，却无可奈何，因为我们都在麦肯锡做事。

　　我的枕边人是个英国来的年轻小伙子，被指派到我的项目小组来。他到饭店时，已无客房，算他聪明，向夜班经理要了我的房门钥匙，很快就睡着了。事实上，同床共眠是项目小组同事间常有的。（我想，由于不少女士加入顾问群，现在情况应该有点不一样。）

　　我要讲的重点是什么？项目小组处理的“事情”很紧张，非常依赖个人经验。在3～9个月内，所追求的是复杂得难以下手的目标——“解决”（你知道自己正在做什么，但并不认为真的能够解决）客户要你处理的模棱两可的难题。你和同事一头扎入近乎一窍不通的业务和科技中，置身人生地不熟的境地，又要和从未谋面的人合作。几个月内，你必须熟悉上述所有事情，包括摸熟客户公司的政治角力，如果客户有可能采纳你所建议的解决方法，则必须先把客户公司里的政治环境纳入考虑，毕竟运筹帷?、独撑大局的人是你。整个过程往往叫人灰心丧气、精疲力竭，但也使人亢奋异常。这就是麦肯锡，也是为什么麦肯锡不需要正式层级、不需要小组培训的原因。你所接的任务十分艰巨，必须用超快速度处理，也必须靠小组成员通力完成。因为别无选择，所以其工作方式行得通。

　　 “取得”文化

　　全力奉献的感觉，不只是在做秀而已。曼哈顿东区52街大楼，麦肯锡富丽堂皇的红木门后，是一群自命不凡的人，正以他们的眼光把商业世界提升到更高层次。新进人员很快就知道，麦肯锡从事的不是一种事业，而是一种项目。麦肯锡不是“替”客户做事，而是“和”客户一起做事。麦肯锡的咨询师不是因为“工作”而外出，而是为了“约定”而外出。

　　——《福布斯》

　　麦肯锡的价值观并没有用白纸黑字明文规范。到今天（从我在麦肯锡开始做事到1992年已18年），我还不敢说这家公司到底有没有书面政策资料。老是有人问我：“如果没有记录下来，你怎么知道发生过什么事？”我总觉得难以回答，在麦肯锡，是有一些强制性培训课程，但和在职培训比起来，只居次位。

　　出差早已司空见惯，每隔6个星期，要做进度评估——公司的价值观从这里表露无遗，可以看出公司以什么态度去面对问题。

　　企业界的电影明星

　　我的第一个项目经理称我们是“企业界的电影明星”。麦肯锡是个自豪得令人惊讶的组织（说是自大也不为过）。因此，每个人都不愿意落于人后。身为为企业解决问题这一优良传统接班人，个人压力很大。

　　我还记得有些咨询师没能摸透这种公司文化。个别面谈时，那些适应不良的人会说，“从没得到什么回馈”。我觉得，主要错在他们。我还没有到过其他像麦肯锡这样经常有回馈的公司——每天都有，如果你能竖起耳朵，擦亮眼睛，观察周围环境，必定能得到回馈。只是这些回馈并不是以画面或正式的规范呈现，但不能因此说没有回馈。

　　坐冷板凳是很孤单的

　　有些专业服务公司对于“效用”持有很古怪的看法。所谓效用，是指到底有多少时间是向客户收费的（扣除这个时间后，就是“坐在海难上”，没有得到任何费用收入的时间）。麦肯锡不会去纠缠这些细节。很明显，如果人多事少，则对某个单位或公司来说，一定会出问题，但是麦肯锡几乎没有在咨询师身上施加让他们出去找钱的压力（或者说根本没有）。

　　相反的，咨询师会自己给自己压力。在这里，你设法加入“好的小组”，而不会去想“与客户在一起的时间占多少比率”。其中道理很简单：如果考评良好，自然有资深主管排队等着要你。如果考评不好或难以评断，就得不到工作，最后会发现自己成天坐在办公室里发呆。

本文摘自《解放型管理（上）》

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　　 什么是解放型管理？推崇混乱，学习乐于冒险；四大短命——短命组织、短命组合、短命产品、短命市场；五人原则——十亿美元营收，员工不超过五人；不要时钟，不要办公室，只要绩效；解放员工，鼓励释放创业活力；先简化机构，再谈数字化；解体组织，走向人人负责项目之路…… 本书是当代管理大师汤姆·彼得斯继《追求卓越》出版之后，又一部突破自我思考束缚的革命性巨著。彼得斯花费二十余年时间，专心研究由一群疯子和梦想家驱动的硅谷活力，从他们身上总结出21世纪企业经营的玄门奥秘：自由的代价是高绩效；中层经理人是组织精简的首要目标；裁员有科学化公式可以遵循；外包工作是家常便饭；彻底解放员工，员工要有频繁跳槽的本事；“旧大”企业因肥胖致死，“新大”网络联盟应时而生。 作者一再援引全球知名企业案例，印证这些先进的管理趋势，教导企业只有推崇混乱失控，乐于创新冒险，珍视员工的独立性和创造性，才能在浪行成风的全球市场中保持长久不衰。