第5节：关键绩效指标（5）

　　关键绩效指标的7个特征

　　通过长期的研究分析，以及在我亲自组织召开的研讨会上与前后1 500多名参与者展开的讨论，讨论内容涵盖了大多数公共和私营企业使用的关键绩效指标类型，我总结出了关键绩效指标的7个基本特征。

　　（1）非经济评价指标（不以美元、日元、英镑、欧元等为货币单位进行计算的指标）。

　　（2）频繁地开展评价（例如，每天、每周7天、每天24小时的实时评价——24/7，或者每周）。

　　（3）由首席执行官和高级管理团队亲自组织（例如，首席执行官可以找到相关人员询问工作进度）。

　　（4）明确地指示员工采取正确的行动（例如，员工能够理解评价指标并知道如何调整）。

　　（5）团队需要承担责任（例如，首席执行官任命的团队领导可以采取必要措施）。

　　（6）有重要的影响（例如，影响一个或多个关键成功因素和至少一个平衡计分卡愿景）。

　　（7）支持采取适当的行动（例如，已经被验证以积极的方式影响绩效，而不是未经深思熟虑的评价指标，导致失效行为）。

　　当你将美元的符号烙在一种评价指标上时，你已经将它转化成为一个成果指标（例如，销售行为的结果是产生了日销售量）。此时，关键绩效指标水平隐藏在其背后，这个关键绩效指标可能与对企业访问的关键顾客数量有关，这些关键顾客带来的盈利构成了企业的主要利润来源。

　　关键绩效指标以每周7天、每天24小时（24/7）或每天为基础进行评价，对某些企业的一些指标可每周评价一次。一个以每月、每季度或每年为基础进行评价的指标不是关键绩效指标，因为它对你的企业来讲没有提供及时的信息，起不到关键作用。就像马已经在赛道上奔跑了，你还要去仔细检查它的健康状况一样，“亡羊补牢”根本无济于事。因此，关键绩效指标应该是超前的、适应将来发展需要的评价指标，这与以往的评价指标具有本质的区别（例如，计划下个月对关键顾客的访问次数，或者列出下次访问关键顾客的时间表）。当你观察多数企业的绩效指标的时候，你会发现它们有很多是评价上个月或者上个季度的绩效指标，由于不能提供及时的信息，这些指标永远都不会是关键绩效指标。

　　所有能发挥作用的关键绩效指标都有自己的特色，它们能够得到首席执行官持久的关注。首席执行官每天都要与相关的员工沟通，但是，与首席执行官讨论“限制其本职工作的问题”并不是员工们愿意重复做的一件事情。在航空公司的例子中，利用具有创造性的、富有效率的程序能够解决重复发生的问题。

　　一个关键绩效指标能够告诉你应该采取什么样的行动。有关英国航空公司“飞机晚点事件”的关键绩效指标，要求他们立刻与那些关注如何补偿损失时间的每一个人联系。清洁工、准备食品的员工、地面上的全体工作人员、飞行服务员以及办公室联络员和交通控制员都将投入紧张的工作当中。要争取能够在各个环节上尽量节省每一分钟，同时保持并不断提高服务的标准。

　　有的时候，在企业中有一个关键绩效指标就足够了，但要求这一指标必须与每一个员工的具体工作挂钩，能有效地对其工作情况进行评价。换言之，首席执行官可以给某一个评价指标的评价对象打电话，询问他“为什么会是这样”，该员工也能够给出合理的回答。我们从来都不把“已投资资本回报率”看做关键绩效指标，因为我们不能够将它与某一个管理人员的行为效果联系在一起——已投资资本回报率是多位管理者采取不同行动的结果。

　　一个关键绩效指标将会影响一个或多个核心关键成功因素，并且其影响力会超过一个平衡计分卡目标体系带来的影响。换句话说，当首席执行官、管理层、员工都关注关键绩效指标时，说明企业的关键绩效指标已经步入正轨。在航空公司的实例中，飞机晚点这个关键绩效指标影响了平衡计分卡的6个愿景。

　　

本文摘自《关键绩效指标》

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　　 本书是现代企业人力资源管理实务必读之书，KPI是平衡计分卡和绩效评估之间缺失的一环，经过10多年的实践与总结，作者在1996年第1版的基础上修订此书，提供了大量KPI指标开发和应用的实用工具，包括：（1）开发和运用关键绩效指标的12步骤模型；（2）为一般企业尤其是中小企业和非营利组织提供实施KPI指南；（3）如何运用头脑风暴法确定绩效评价指标；（4）KPI资源工具库，包括图表、流程和调查问卷；（5）发现关键成功因素的新方法；（6）500多个绩效评估量表；（7）绩效评估报告模板；（8）为咨询顾问准备的资源库。