第6节：决策的10个工具（6）

　　正如科学家所学到的科学研究方法一样，分析过程和科学研究方法有很多相似之处。分析师观察特定事件、人或行为，提出假设、描述或解释他们所观察到的东西，然后利用假设对可能将要发生的事情进行预测。通过另外的观察或数据，对这些预测进行进一步评估，并根据结果对假设进行修正。

　　如前文所言，企业管理囊括了企业的方方面面。为确保制定并采取的决策正确，分析需要对环境给组织造成的影响进行了解。分析不仅要看是否最合适，而且也要考虑不同股东的需求，以及确定取得良好效果所需要的条件。

　　既然如此，你如何制定战略并保证这些战略是正确的呢？只有对事实进行仔细收集、考察和评估，才能根据组织的资源和要求来确定战略是否合适。

　　我们认为，在当今这个资讯爆炸的世界里，收集数据或信息不是关键。相反，通过分析，对信息进行考察和评估才是确定战略和决策是否合适的关键。这个过程需要技巧、时间和努力。多数组织都在收集某种形式的竞争信息，然而令人感到意外的是，很少有人正式对这些信息进行分析，并把分析结果融入企业正在进行的决策和战略制定的过程之中。

　　当我们使用“分析”这个词的时候，为了理解各个部分的价值、类型、数量和质量，我们把整体分解为部分。这不单纯是从普遍到特殊的推理，也不单纯是对收集的信息进行归纳，而是把整体分解成部分。现在，高管们往往认为，每个组织至少需要一些积极从事评估和考察各个部分的专业人士。

　　如何对各个部分进行评估和考察呢？

　　分析是多方面的跨学科的科学与非科学过程的综合。人们通过分析，对数据或信息进行破解来提供有意义的见解。分析可以用来推导相互联系、评估发展趋势和模式、认清绩效差距，最主要的是，认清和评估组织可利用的机遇。分析回答了关于我们收集数据的“那又怎样”这个关键问题，直接对决策过程进行深入了解。

　　要想让分析有效，需要经验、有效信息、直觉、模型、辩论，甚至还需要一点运气。这需要不断改变艺术与科学、常识与有充分依据的模型、直觉与指导的组合。

　　我们作分析的原因是，尽管我们周围有很多信息，但我们要分析的问题往往很复杂，整体的实际情况也许看起来不那么明朗。

　　作为过程，分析依靠原始数据。然而，不是任何数据都能带来有效的分析。为满足需求而收集并运用的数据，我们需要对其准确性和可靠性进行评估。

　　

本文摘自《决策的10个工具》

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　　 你可以运用商业分析来应对最重要的战略和战术的挑战，而不必埋头苦读高等数学或高深的理论！本书将引领你走过商业分析的整个过程，它用朴实的语言解释了每一个当今最具价值的分析工具。你将因此能够作出更好的决策，取得更好的效果，即便你以前从未作过这样的分析。
　　作者在书中阐述了波士顿矩阵，波特的无力分析法，SWOT分析法，现代竞争者、财务、议题和价值链分析，长期情景规划以及新型的宏观环境方法（STEEP/PEST）等等。 本书除了指导你选择合适的工具以应对挑战外，还会告诉你这些决策工具不能做什么，他们有哪些缺陷。
　　即便你从未作过商业分析，本书也能帮助你获得真知灼见，为未来的成功制定战略。