第12节：决策的10个工具（12）

　　波士顿矩阵显示出市场吸引力（用从产品生命周期理论推出的市场增长率来衡量）和竞争地位（用从经验曲线理论推出的市场份额来衡量），以此来比较不同产品和/或战略经营单位的状况。市场吸引力用行业的增长率来衡量，而竞争地位则用经营单位相当于同行业中最大竞争者的市场份额（与整个市场相对）来衡量。例如，如果一个经营单位的市场份额是20%，它最大的竞争者的市场份额是40%，在这种情况下，这个经营单位的相对市场份额是0.5。作这样比较的目的是为每个经营单位制定合适的市场战略。

　　如波士顿矩阵所显示的，多元化公司的总战略是，在很多高增长的市场里让尽可能多的SBU和SBL实现市场份额最大化。这个可能性的上限受到了现金流的限制，因为这个模型假设现金使用量和现金产生量达到了现金收支的内部平衡。因此，高级管理人员的战略目标是，把有限的现金资源在经营单位或者业务范围内进行广泛的分配，以实现企业利润的最大化。

　　在波士顿矩阵中，每个象限都提供了在这个约束条件下实现利润最大化的一般策略。

　　明星型业务——高增长率、高市场份额

　　明星型业务的高增长率需要大量的资金投入。明星型业务强大的市场份额意味着它们会沿着经验曲线进一步上行。因此，明星型业务应该很快产生很高的边际利润，从而有可能在不久的将来产生极大的现金流，也就是一个可持续的现金持有量。运用波士顿矩阵，推测明星型业务最后会成为现金牛型业务。这个模型建议，如果明星型业务出现现金不足，那么就应该对其进行必要的投资，以维持它们的市场份额；如果它们能够提供现金，那么就应该把多余的现金进行再投资。

　　现金牛型业务——低增长率、高市场份额

　　成熟市场上的产品或战略经营单位需要较低的现金投入，因此，它们可以提供现金流，去给其他更有潜质的象限提供资金。波士顿矩阵建议，只有用投资来维护现有地位的战略才应该“挤”现金牛型业务的“奶”。应该把多余的现金流再投入到明星型业务上或经过选择的问题儿童型业务上。

　　瘦狗型业务——低增长率、低市场份额

　　低增长率意味着，提高这类业务的市场份额的代价将非常高。此外，它们占有很低的市场份额，这一事实表明，由于在经验曲线上位置较低，它们的成本结构是没有竞争力的。因此，瘦狗型业务是不盈利的，而且仅仅为维持很低的市场份额也往往需要巨额资金的投入。运用波士顿矩阵可以为瘦狗型业务提供三个选择：

　　●通过给想占领的具体的缝隙市场或细分市场制定焦点战略，这类业务能够盈利；

　　●停止追加投资，与此同时，把它们可能还在产生的现金“挤”出来；

　　●可以出售或慢慢地让它寿终正寝。

　　问题儿童型业务——高增长率、低市场份额

　　问题儿童型业务的高增长率需要巨额投入。强化因子是它们的低市场份额，这意味着由于在经验曲线上位置较低，它们的成本结构不具有竞争力。随着成熟阶段的到来，问题儿童型业务往往走矩阵的两条路之一：

　　●如果市场份额无法增长，问题儿童型业务将变成瘦狗型业务。

　　●如果市场份额有了足够的增长，问题儿童型业务会提升到明星型业务的地位，最后成为现金牛型业务。

　　波士顿矩阵建议，应该对最具发展潜力的问题儿童型业务进行投资，以增加它们的市场份额，但对那些前景黯淡的问题儿童型业务不应该追加投资。

　　

本文摘自《决策的10个工具》

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　　作者在书中阐述了波士顿矩阵，波特的无力分析法，SWOT分析法，现代竞争者、财务、议题和价值链分析，长期情景规划以及新型的宏观环境方法（STEEP/PEST）等等。 本书除了指导你选择合适的工具以应对挑战外，还会告诉你这些决策工具不能做什么，他们有哪些缺陷。
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