鲁伯特-默多克（3）

　　1991年1月31日是极为重要的一天。当天，新闻集团有20亿美元的债务到期，而且无法展期。如果新闻集团无力偿还该笔债务，并且没有成功进行再融资，数月后新闻集团将宣布破产。

　　第二天到了办公室后，我开始给同行们打电话。我在美国的区域性银行里有不少熟人—芝加哥第一银行、梅隆银行等。我跟这些同行说，新闻集团规模庞大，它的垮台会给全球经济带来严重影响，我要求他们必须要帮忙。我还安排手下的国际债务重组团队全体参与进来，同安-雷恩的境内企业重组团队开展合作。

　　我还给时任法国央行行长的雅克-德-拉罗西埃（打了电话，发现他清楚问题的紧迫性。当时德-拉罗西埃正要主持即将召开的各国央行行长会议，这个会议是由国际清算银行（BIS，相当于各国央行成立的一个协会）主办的，每个月在瑞士巴塞尔召开一次会议，参会人员为各国央行行长。会上，德-拉罗西埃向欧洲、美国和日本央行行长表示，如果无法就默多克债务重组事宜达成一致意见，将会导致严重后果。德-拉罗西埃请参会的央行行长提供支持，动员各自国家相关银行参与到默多克债务重组计划中来。如果一些主要银行接受了重组计划，相关小银行也会跟着参与进来。

　　就这样，差不多90%的银行都同意了重组计划。但是仍有10%的银行态度比较强硬，因为这些银行认为，它们能够谈成对自己更为有利的条款。

　　因此，1990年的整个圣诞假期，我都在打电话，尽一切可能劝说那些还在观望的银行接受重组计划。到了1991年初，许多银行已经同意将新闻集团的债务展期，尤其是在了解到其他银行也同意这么做之后。期间我也给默多克打过几次电话，坚持要求默多克亲自同银行业内人士通话，就其债务问题进行沟通。首席执行官直接同银行业内人士通话并不常见，因为一般说来，首席执行官都会将这方面的工作布置给首席财务官。但是默多克却做到了亲力亲为。

　　1991年2月1日，我们公布了达成的协定：76亿美元的贷款将再展期3年。

　　为了表示感谢，默多克和安娜-默多克飞赴巴黎，参加了同年晚些时候法国央行举办的庆典活动。我在那次庆典活动中，被德-拉罗西埃授予法国最高荣誉骑士勋章，以表彰我在拉美债务重组过程中发挥的领导作用。

　　2007年9月，在我为花旗集团工作50周年纪念活动上，默多克曾表示："危难关头，比尔会挺身而出，救我们于水火之中。通过坚持不懈、努力工作，比尔建立了一系列重要的关系。人人都知道比尔，人人都信任比尔。"

　　最终，鲁伯特-默多克终于喜欢上了一些银行家。默多克能够正视现实，勇于认错，并践行了一名首席执行官应该做的，这一切也解释了为什么他能够构筑起一个成功的帝国。对我而言，正是由于预见了新闻集团的垮台会给整个世界和全球经济带来怎样的后果，才成功避免了悲剧的发生。

　　采取行动时，需要考虑到行动对未来的影响。问一问自己，如果我不这样做，3个月后事情会发展成什么样？半年后会怎样？一两年之后呢？在任何情况下，都要对风险、影响和收益做相应评估。预见结果，采取相应行动。

本文摘自《走向世界的银行家》

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　　 在《走向世界的银行家》一书中威廉·通罗兹过20多个案例，有力地说明了他的原则，为各级领导人提供了良好的参照。全球范围内驹高层次谈判磨砺了他的领导和谈判才能：他曾同桑地诺民族解放阵线成员、各国国家元首、各公司首席执行官在各种危急情况下进行谈判。从南非的开放到拉丁美洲“债务炸弹”的化解。再到避免花滇资产在委内瑞拉被国有化——罗兹皆与我们分享了宝贵的经验。 《走向世界的银行家》大胆而果断地领导：知道什么时候出于谨慎的理由而无视谨慎，始终保持中立的谈判气氛。 高瞻远瞩，预测风险。 积极主动地直面问题：面临严峻的形势。直击问题核心，化危机为机遇。