“拒绝”的代价
原则上，任何商业行为在失败之前都可能成功。然而，令人不安的是，高层经理也常为商业行为最终“未能成功”而感到惊讶。这种对“未能成功”的惊讶，这种对环境巨变认识的延迟，常常导致变革行为的拖延。
“拒绝”潜在机会常遵循这一个人们非常熟悉的模式：最初的忧虑随着将机会解释为难以置信的、不合逻辑的而逐渐获得解脱；然后“理性”地将潜在机会当成是异常的、不可改变的；继而采取防御型措施勉强减少错误；最后，虽然不总是这样，但只能选择坦诚面对。
音乐产业近年经历的艰辛就是个典型的案例。音像公司最初蔑视网上下载音乐，因为MP3格式的音乐播放效果比CD格式的音乐播放效果差得多，而且网上下载音乐速度缓慢且浪费时间。另外，谁想在个人电脑上听音乐？音像公司自我安慰般地蔑视网上下载音乐，然而下载音乐飞速发展的趋势丝毫不受其影响，相反却如山上滚落的雪球般愈演愈烈。而此时，纽约和伦敦的音像公司的管理层却依旧低估这一趋势，大声抱怨网上下载音乐这种新的销售模式完全是盗窃行为。他们辩解道：“如果人们必须为音乐付费，那么下载的洪流就难成气候。”基于此逻辑，音乐产业采取了严厉的策略，他们威胁说，将对那些在Coldplay下载音乐而不愿意在Tower Records支付15美元购买正版音像制品的不道德的大学生提起诉讼。当网络音乐下载产业开始进行在线实验性分销模式运作时，用这种严厉的数字版权管理控制手段应对这一初生产业，实际上根本不奏效。留给未来的机会之门依旧敞开。苹果公司从容地迈入机会之门，迅速成为全球领先的在线音乐零售商。这就是那些音像公司“拒绝”机会的惨重代价。
如你所料，在公司组织层级中，越是高层越倾向于拒绝承认那些令人不安的事实。原因是公司领导往往远离残酷的变革前沿，难以察觉到那些他们长期推崇的商业模式正在受到严峻的威胁。由于缺乏亲身体验，他们很难相信那些从公司竞争前沿传来的阵阵警钟。
缺乏新的战略选择
为了逃脱因经济性变化造成商业模式变革所带来的影响力，公司需要储备一些具有说服力的战略选择，即我们需要储备一些令人激动的、能用来更替当前战略的替代方案。问题是，很少有公司会为了让自己能提出更多的战略替代方案而制定相应的管理规则或流程。殊不知，充足的战略备选方案为公司变革与再生准备了充足的燃料。
创新遵循幂律分布规律（Power Law）：每1 000个新奇古怪的想法中，只有100个创意值得去尝试；这100个创意中，仅有10个项目值得大力投资；而在这10个项目中，仅有2~3个项目最终能成为财富之源。风险投资家深谙此道。一个典型的风险投资公司每年都会浏览成千上万的商业计划书，与其中数百位可能成为未来企业家的创业者面谈，选择其中的十几家企业作为投资对象，期盼其中的一两家能够成为未来的谷歌、思科或Amgen（世界最大的生物技术公司）。然而，很少有经理人能够认可这条不可避免的创新定律。
对此，粗壮挺拔的橡树是一个很好的类比。当你漫步于南加利福尼亚的森林中时，你会发现地上铺满了橡树的果实。既然大自然不会挥霍资源，那么该如何解释这种奢侈的铺张浪费？很简单，因为橡树不知道哪一寸土地是肥沃的，哪一寸土地是贫瘠的。挥霍橡树果，让它们铺满森林是一种“搜寻战略”，目的是为了找到最适合的生长条件，拥有富饶的土壤、充足的阳光和适度的潮湿。和公司内部创新的幼苗一样，我们不可能提前知道哪一颗橡树果会破土发芽，而哪一颗不能。例如，1996年，谁能料到eBay——一个初出茅庐的初创公司，有一天会成为市值350亿美元的公司？现实中，公司高层通常只有在确保各个新推出的创新项目未来必定成功的前提下，才愿意在创新项目上投入小额资金与人力资源。显然，这种做法阻碍了创新。
当然，这也并不意味着所有的新想法，甚至是不理智的想法，都值得投资。就像一个徒步旅行者能够分辨橡树果和野兔粪便一样，我们也可以将有潜力的项目与明显愚蠢的项目区分开。也就是说，公司高层必须像风险投资家一样，对一些战略选择进行投资组合，并且必须抵制过早地将投资集中于一两个“必然成功”的项目中的诱惑。这只不过是个数字游戏。虽然投资公司投资组合的中位回报可能接近零（这种情况很常见，众多投资最后往往是失败的），但是平均回报率却能让人眼前一亮——原因是其中的一两个项目获得了巨大的成功，它们的投资回报率极高，对平均数的影响极大。因此，经验很明显：为了构建适应力较强的公司，管理层可以少花时间考虑如何去除那些成功概率较低的新想法，花更多的时间与精力去考虑如何形成战略选择的广泛组合。
21世纪，当颠覆性技术、可畏的竞争、分散的市场、全能的顾客、挑剔的股东都对管理提出新的挑战之时，你的企业是否还在践行所谓的“现代管理”？是否以为只要坚守20世纪甚至19世纪发明的这些管理理念就高枕无忧？如果真是这样，你就大错特错了。“核心竞争力”概念首创者、曾一度改写现代商业进程的管理大师加里?哈默又一次站到商业世界的前沿，向我们道出振聋发聩的事实：传统的管理已经过时了！正是作者对商业世界如此真实的警醒，本书刚一出版便荣获亚马逊“年度经管类第一畅销书”，哈默在《华尔街日报》评选的“2008年度全球100位最具影响力大师”排行榜中高踞首位！
“拒绝”潜在机会常遵循这一个人们非常熟悉的模式：最初的忧虑随着将机会解释为难以置信的、不合逻辑的而逐渐获得解脱；然后“理性”地将潜在机会当成是异常的、不可改变的；继而采取防御型措施勉强减少错误；最后，虽然不总是这样，但只能选择坦诚面对。
音乐产业近年经历的艰辛就是个典型的案例。音像公司最初蔑视网上下载音乐，因为MP3格式的音乐播放效果比CD格式的音乐播放效果差得多，而且网上下载音乐速度缓慢且浪费时间。另外，谁想在个人电脑上听音乐？音像公司自我安慰般地蔑视网上下载音乐，然而下载音乐飞速发展的趋势丝毫不受其影响，相反却如山上滚落的雪球般愈演愈烈。而此时，纽约和伦敦的音像公司的管理层却依旧低估这一趋势，大声抱怨网上下载音乐这种新的销售模式完全是盗窃行为。他们辩解道：“如果人们必须为音乐付费，那么下载的洪流就难成气候。”基于此逻辑，音乐产业采取了严厉的策略，他们威胁说，将对那些在Coldplay下载音乐而不愿意在Tower Records支付15美元购买正版音像制品的不道德的大学生提起诉讼。当网络音乐下载产业开始进行在线实验性分销模式运作时，用这种严厉的数字版权管理控制手段应对这一初生产业，实际上根本不奏效。留给未来的机会之门依旧敞开。苹果公司从容地迈入机会之门，迅速成为全球领先的在线音乐零售商。这就是那些音像公司“拒绝”机会的惨重代价。
如你所料，在公司组织层级中，越是高层越倾向于拒绝承认那些令人不安的事实。原因是公司领导往往远离残酷的变革前沿，难以察觉到那些他们长期推崇的商业模式正在受到严峻的威胁。由于缺乏亲身体验，他们很难相信那些从公司竞争前沿传来的阵阵警钟。
缺乏新的战略选择
为了逃脱因经济性变化造成商业模式变革所带来的影响力，公司需要储备一些具有说服力的战略选择，即我们需要储备一些令人激动的、能用来更替当前战略的替代方案。问题是，很少有公司会为了让自己能提出更多的战略替代方案而制定相应的管理规则或流程。殊不知，充足的战略备选方案为公司变革与再生准备了充足的燃料。
创新遵循幂律分布规律（Power Law）：每1 000个新奇古怪的想法中，只有100个创意值得去尝试；这100个创意中，仅有10个项目值得大力投资；而在这10个项目中，仅有2~3个项目最终能成为财富之源。风险投资家深谙此道。一个典型的风险投资公司每年都会浏览成千上万的商业计划书，与其中数百位可能成为未来企业家的创业者面谈，选择其中的十几家企业作为投资对象，期盼其中的一两家能够成为未来的谷歌、思科或Amgen（世界最大的生物技术公司）。然而，很少有经理人能够认可这条不可避免的创新定律。
对此，粗壮挺拔的橡树是一个很好的类比。当你漫步于南加利福尼亚的森林中时，你会发现地上铺满了橡树的果实。既然大自然不会挥霍资源，那么该如何解释这种奢侈的铺张浪费？很简单，因为橡树不知道哪一寸土地是肥沃的，哪一寸土地是贫瘠的。挥霍橡树果，让它们铺满森林是一种“搜寻战略”，目的是为了找到最适合的生长条件，拥有富饶的土壤、充足的阳光和适度的潮湿。和公司内部创新的幼苗一样，我们不可能提前知道哪一颗橡树果会破土发芽，而哪一颗不能。例如，1996年，谁能料到eBay——一个初出茅庐的初创公司，有一天会成为市值350亿美元的公司？现实中，公司高层通常只有在确保各个新推出的创新项目未来必定成功的前提下，才愿意在创新项目上投入小额资金与人力资源。显然，这种做法阻碍了创新。
当然，这也并不意味着所有的新想法，甚至是不理智的想法，都值得投资。就像一个徒步旅行者能够分辨橡树果和野兔粪便一样，我们也可以将有潜力的项目与明显愚蠢的项目区分开。也就是说，公司高层必须像风险投资家一样，对一些战略选择进行投资组合，并且必须抵制过早地将投资集中于一两个“必然成功”的项目中的诱惑。这只不过是个数字游戏。虽然投资公司投资组合的中位回报可能接近零（这种情况很常见，众多投资最后往往是失败的），但是平均回报率却能让人眼前一亮——原因是其中的一两个项目获得了巨大的成功，它们的投资回报率极高，对平均数的影响极大。因此，经验很明显：为了构建适应力较强的公司，管理层可以少花时间考虑如何去除那些成功概率较低的新想法，花更多的时间与精力去考虑如何形成战略选择的广泛组合。
本文摘自《管理的未来》
21世纪，当颠覆性技术、可畏的竞争、分散的市场、全能的顾客、挑剔的股东都对管理提出新的挑战之时，你的企业是否还在践行所谓的“现代管理”？是否以为只要坚守20世纪甚至19世纪发明的这些管理理念就高枕无忧？如果真是这样，你就大错特错了。“核心竞争力”概念首创者、曾一度改写现代商业进程的管理大师加里?哈默又一次站到商业世界的前沿，向我们道出振聋发聩的事实：传统的管理已经过时了！正是作者对商业世界如此真实的警醒，本书刚一出版便荣获亚马逊“年度经管类第一畅销书”，哈默在《华尔街日报》评选的“2008年度全球100位最具影响力大师”排行榜中高踞首位！