创造员工愿意发挥最佳表现的公司
让你周边的同事来描述一下你们公司与全球为数不多的适应力和创造力都极强的公司之间的差异。同样，如果你让上述同事列一张人类区别于其他生物种群的特征清单的话，你会发现，适应力和创造力被列在前几位。我们每天都会从自己或周围人群身上看到人类的创造力。跳槽的人们转换工作，其目的是为了寻找新的挑战或者寻求一种更为平衡的生活。人类为了保护自己所居住的星球，正在改变自身的消费习惯。周围的朋友和亲人正在经历精神上的转变——有人因为为人父母而转变，有人因为生活的悲剧而转变。每天，我们都会遇到写博客的人，用新配方做试验的人，对汽车根据自己的使用特性进行改装的人。作为人类，我们具有惊人的适应能力和创造能力，而遗憾的是，我们所效力的公司却少有创造力。换而言之，我们正在为不太人性化的组织工作。
这说明，现代组织从某种程度上剥夺了人类的适应性和创造力。在白天上班时间，人们创新和适应的天赋被过滤了。管理原则与流程形成了纪律、精准、经济、理性和秩序，然而却抹杀了艺术、反抗、创意、勇敢与锐气。简单地说，大部分公司极少采取人性化管理，因为它们很少提供人类所需的、发挥适应性与创造力的空间，产生的恶果是组织系统性的潜力发挥欠佳。人们每天上班，但许多人只是在梦游。
2005年，韬睿咨询公司对16个国家大中型企业的86 000名员工进行了调查。① 研究者采用以下九项指标来衡量员工是否专注于自己的工作，要求被调查对象回答对下列表述的赞同程度。
我很少关注所在组织的未来发展。
我会自豪地告诉别人我的工作单位。
我的工作让我体会到个人成就感。
我会把我的单位作为一个很好的工作选择推荐给朋友。
我的单位能激发我努力工作的热情。
我能理解所在的部门对组织成功的贡献。
我能理解单位里的工作与组织的整体使命、目标发展方向相关。
我愿意超出组织对我的预期，加倍努力，协助组织获得成功。
我个人备受激励，会尽力协助组织获得成功。
用对工作“高度专注”、“基本专注”、“毫不专注”来测量被调查者的工作专注与努力程度，然后计算每个被调查者的总分。当所有的数据制表后，研究人员这样总结道：“不论处于组织中的任何层级，大部分人对自己的工作都不太专注。”① 研究结果表明，全球有14％的员工对自己的工作“高度专注”，24％的员工对自己的工作“毫不专注”，其余的人对自己的工作“基本专注”。
换而言之，从蒙特利尔到慕尼黑，从匹兹堡到巴黎，从都柏林到德里，全球接近85％的人们在工作中没有尽他们所能。这是令人震惊的人力资源浪费，这也解释了为何许多组织没有员工表现出众。
可奇怪的是，在公司里工作的人们——从不被认可的最低层人员到拥有高度权力的公司首席执行官，似乎都放弃去改变这一现象。在面对人类本质属性和人类所效力的组织本质属性之间的巨大差异时，他们都显得泰然自若。在过去的岁月里，或许我们可以忽视这一矛盾，然而，未来绝不能这样。适应性与创造力已成为未来竞争成功的必要条件。因此，公司所面临的挑战是：“彻底改造管理系统以激励员工每天都发挥才干。”
我们可以将人类的能力按照层级形式进行排列，这些能力将创造未来的成功。能力层级中最基础的能力是服从，即按照既定方向执行和遵守规则的能力。服从是基础。上一个层级的能力是勤奋。勤奋的员工具有责任感，他们不会选择捷径。他们尽职尽责，组织有序。再往上一个层级是知识与智力。大部分公司都青睐天资聪颖的员工，因为聪明人渴望提高自身技能并且愿意向他人的最佳实践学习。在智力能力再往上一个层级是积极进取。高进取心的人不会等着被别人问，被别人教，他们总在寻找新的挑战并寻找新的方法来增加附加值。再往上一个层级是创造力。富有创造力的人是好奇的，他们常用的交谈用语是：“这样会不会很酷？”能力层级的最高一层是激情。激情有时会让人们干蠢事，但激情却是让意向变为成功的“神秘调料”。拥有激情的人们会努力跨越障碍，永不言弃。激情具有感染力，正如英国小说家福斯特所说的：“一个拥有激情的人胜过40个仅仅有兴趣的人。”
如果计算上述六项能力对价值创造的贡献比例，考虑到我们正生活在高效率与高纪律性的社会中，我想比例分配如下：
激情 35％
创造力 25％
主动性 20％
智力 15％
勤奋 5％
服从 0％
总和 100%
当然，我并不是说服从毫无价值。一个公司如果毫无规章约束则会一片混乱。我的意思是，遵守规则的职员们值得被赋予高度的激情以创造未来的竞争优势。地球上还有40亿贫困的人，都渴望登上经济飞速发展的云梯，我们不缺少愿意服从、不辞辛苦的人。可是智慧呢？多年来，我们号称已经生活在知识经济中，可随着知识商品化，知识将失去创造竞争优势的能力。
今天，服从、勤奋和专家技术都很容易买到。不论是班加罗尔还是中国广州，许多城市已经成为全球商品采购点。举个简单的例子，把你的iPod翻转过来，你会发现背面印有几个字“加利福尼亚设计，中国制造”，这几个字预示着未来的竞争力。排除成本均摊的因素，苹果公司的亚洲网络承包商对苹果在音乐行业的巨大成功相对贡献很小。苹果的成功更多地归功于公司富有想象力的设计师、营销人员和律师。显然，并不是所有的标志性产品都是“加利福尼亚设计，中国制造”。关键在于，如果你想在未来的“创造力经济”中占领制高点，你需要的不仅仅是认同、专注和机敏的员工，更需要他们兴致勃勃、诙谐幽默、充满热情。所以我们得认真地探讨：究竟是什么妨碍了组织拥有创造力这一天赐的才能。
21世纪，当颠覆性技术、可畏的竞争、分散的市场、全能的顾客、挑剔的股东都对管理提出新的挑战之时，你的企业是否还在践行所谓的“现代管理”？是否以为只要坚守20世纪甚至19世纪发明的这些管理理念就高枕无忧？如果真是这样，你就大错特错了。“核心竞争力”概念首创者、曾一度改写现代商业进程的管理大师加里?哈默又一次站到商业世界的前沿，向我们道出振聋发聩的事实：传统的管理已经过时了！正是作者对商业世界如此真实的警醒，本书刚一出版便荣获亚马逊“年度经管类第一畅销书”，哈默在《华尔街日报》评选的“2008年度全球100位最具影响力大师”排行榜中高踞首位！
这说明，现代组织从某种程度上剥夺了人类的适应性和创造力。在白天上班时间，人们创新和适应的天赋被过滤了。管理原则与流程形成了纪律、精准、经济、理性和秩序，然而却抹杀了艺术、反抗、创意、勇敢与锐气。简单地说，大部分公司极少采取人性化管理，因为它们很少提供人类所需的、发挥适应性与创造力的空间，产生的恶果是组织系统性的潜力发挥欠佳。人们每天上班，但许多人只是在梦游。
2005年，韬睿咨询公司对16个国家大中型企业的86 000名员工进行了调查。① 研究者采用以下九项指标来衡量员工是否专注于自己的工作，要求被调查对象回答对下列表述的赞同程度。
我很少关注所在组织的未来发展。
我会自豪地告诉别人我的工作单位。
我的工作让我体会到个人成就感。
我会把我的单位作为一个很好的工作选择推荐给朋友。
我的单位能激发我努力工作的热情。
我能理解所在的部门对组织成功的贡献。
我能理解单位里的工作与组织的整体使命、目标发展方向相关。
我愿意超出组织对我的预期，加倍努力，协助组织获得成功。
我个人备受激励，会尽力协助组织获得成功。
用对工作“高度专注”、“基本专注”、“毫不专注”来测量被调查者的工作专注与努力程度，然后计算每个被调查者的总分。当所有的数据制表后，研究人员这样总结道：“不论处于组织中的任何层级，大部分人对自己的工作都不太专注。”① 研究结果表明，全球有14％的员工对自己的工作“高度专注”，24％的员工对自己的工作“毫不专注”，其余的人对自己的工作“基本专注”。
换而言之，从蒙特利尔到慕尼黑，从匹兹堡到巴黎，从都柏林到德里，全球接近85％的人们在工作中没有尽他们所能。这是令人震惊的人力资源浪费，这也解释了为何许多组织没有员工表现出众。
可奇怪的是，在公司里工作的人们——从不被认可的最低层人员到拥有高度权力的公司首席执行官，似乎都放弃去改变这一现象。在面对人类本质属性和人类所效力的组织本质属性之间的巨大差异时，他们都显得泰然自若。在过去的岁月里，或许我们可以忽视这一矛盾，然而，未来绝不能这样。适应性与创造力已成为未来竞争成功的必要条件。因此，公司所面临的挑战是：“彻底改造管理系统以激励员工每天都发挥才干。”
我们可以将人类的能力按照层级形式进行排列，这些能力将创造未来的成功。能力层级中最基础的能力是服从，即按照既定方向执行和遵守规则的能力。服从是基础。上一个层级的能力是勤奋。勤奋的员工具有责任感，他们不会选择捷径。他们尽职尽责，组织有序。再往上一个层级是知识与智力。大部分公司都青睐天资聪颖的员工，因为聪明人渴望提高自身技能并且愿意向他人的最佳实践学习。在智力能力再往上一个层级是积极进取。高进取心的人不会等着被别人问，被别人教，他们总在寻找新的挑战并寻找新的方法来增加附加值。再往上一个层级是创造力。富有创造力的人是好奇的，他们常用的交谈用语是：“这样会不会很酷？”能力层级的最高一层是激情。激情有时会让人们干蠢事，但激情却是让意向变为成功的“神秘调料”。拥有激情的人们会努力跨越障碍，永不言弃。激情具有感染力，正如英国小说家福斯特所说的：“一个拥有激情的人胜过40个仅仅有兴趣的人。”
如果计算上述六项能力对价值创造的贡献比例，考虑到我们正生活在高效率与高纪律性的社会中，我想比例分配如下：
激情 35％
创造力 25％
主动性 20％
智力 15％
勤奋 5％
服从 0％
总和 100%
当然，我并不是说服从毫无价值。一个公司如果毫无规章约束则会一片混乱。我的意思是，遵守规则的职员们值得被赋予高度的激情以创造未来的竞争优势。地球上还有40亿贫困的人，都渴望登上经济飞速发展的云梯，我们不缺少愿意服从、不辞辛苦的人。可是智慧呢？多年来，我们号称已经生活在知识经济中，可随着知识商品化，知识将失去创造竞争优势的能力。
今天，服从、勤奋和专家技术都很容易买到。不论是班加罗尔还是中国广州，许多城市已经成为全球商品采购点。举个简单的例子，把你的iPod翻转过来，你会发现背面印有几个字“加利福尼亚设计，中国制造”，这几个字预示着未来的竞争力。排除成本均摊的因素，苹果公司的亚洲网络承包商对苹果在音乐行业的巨大成功相对贡献很小。苹果的成功更多地归功于公司富有想象力的设计师、营销人员和律师。显然，并不是所有的标志性产品都是“加利福尼亚设计，中国制造”。关键在于，如果你想在未来的“创造力经济”中占领制高点，你需要的不仅仅是认同、专注和机敏的员工，更需要他们兴致勃勃、诙谐幽默、充满热情。所以我们得认真地探讨：究竟是什么妨碍了组织拥有创造力这一天赐的才能。
本文摘自《管理的未来》
21世纪，当颠覆性技术、可畏的竞争、分散的市场、全能的顾客、挑剔的股东都对管理提出新的挑战之时，你的企业是否还在践行所谓的“现代管理”？是否以为只要坚守20世纪甚至19世纪发明的这些管理理念就高枕无忧？如果真是这样，你就大错特错了。“核心竞争力”概念首创者、曾一度改写现代商业进程的管理大师加里?哈默又一次站到商业世界的前沿，向我们道出振聋发聩的事实：传统的管理已经过时了！正是作者对商业世界如此真实的警醒，本书刚一出版便荣获亚马逊“年度经管类第一畅销书”，哈默在《华尔街日报》评选的“2008年度全球100位最具影响力大师”排行榜中高踞首位！