管理创新的进程

　　运用大思维，带来大进步

　　导读：柯达、索尼、西尔斯等知名企业缘何没有及时自我调整，从而付出了极大代价？是什么导致行业“老朽”现象盛行？是首席执行官突然变得无计可施吗？当然不是。如果经典的商业模式突然导致公司猝死，唯一可能的解释就是企业环境发生了巨变。勇敢面对变化，解决大问题，探究问题的根本，区分“你能解决的问题”和“你只能努力解决的问题”，对这些问题付出持续的、富有创造力的努力，你就会实现想要达到的创新目的。

　　本章中，作者提出的核心问题是：如何用“大思维”对问题进行系统思考？如何让公司里每一位员工都参与创新？应该提供哪些工具来激发他们的创新热情？

　　作为人类，我们致力于探索产生问题的根源并攻克它们。不论是纳尔逊-曼德拉为废除南非种族隔离制度而受鞭笞，还是克莱格-凡特破解人类基因，还是拉里-佩奇和谢尔盖-布林为庞大的电脑空间领域规定秩序，所有这些都源自一种激情，一种解决非常问题的激情，这种激情发掘了人类的潜力，从而创造了非凡的胜利。因此，为了探索未来的管理之路，你不仅需要从思想上认同管理创新的价值，你更需要一种激情，需要用这种激情来面对一些非常特殊的、崇高的挑战。

　　解决大问题

　　近年来的管理创新大多是相近的创新，这可能是因为我们缺少勇气去应对那些棘手的管理问题。问问自己，你们公司是否在进行一项前所未有的管理创新，这项管理创新无法依赖和借鉴他人的经验？对于这个问题，通用电气公司的回答是肯定的。2006年，通用电气董事长杰夫-伊梅尔特给他的同事们制定了这样一个目标：公司的增长率为全球GDP增长率的两倍（并购收入除外）。虽然全球没有一家像通用电气这样规模的大公司能够维持这样高速的增长率，然而，伊梅尔特依旧毫不犹豫地选择了这项挑战。没人能保证通用电气能够实现这个增长目标，但即使通用电气未能达成，那也绝不是因为缺少勇气。

　　虽然解决大问题不一定能够带来“大进步”，但解决小问题通常无法给公司带来显著发展。正如诺贝尔奖获得者——动物学家彼得-梅达沃先生所说：“枯燥和琐碎的小问题只能产出枯燥和琐碎的小答案。”① 因此，你要学会从大局思考，运用“大思维”。

　　如果你担心吞下太多而无法消化，请在心中牢记两条原则。第一，你不一定需要冒很大的风险来解决大问题。创新是一个互动的过程，它在失败中寻找成功的解决方案。早期美国的太空探索项目中，科学家在把人类送上火箭之前，将10只猴子先送上了太空进行试验。阅读接下来的章节，你会发现，其实新颖的管理理念并不一定需要豪赌般的实验。

　　第二，如果问题非常大，任何解决问题的小进步都有价值，有时候不一定非得找到“对策”。我曾听美国国务卿舒尔茨对“你能解决的问题”和“你只能努力解决的问题”两类问题进行了区分。作为经验丰富的外交家，舒尔茨深知有些问题没有一劳永逸的解决方案，例如种族冲突、全球贫困、恐怖主义等。同时，他更明白，如果致力于解决这些范围广泛、影响深远的问题，任何小的进步都能带来巨大的产出。21世纪许多令人困惑的管理难题都属于“你只能努力解决的问题”，这些问题可能会抵制短暂的调整方案，但是如果对这些问题付出持续的、富有创造力的努力，往往收效颇丰。

　　解决大问题需要独创精神、勇气和毅力。如果需要解决的问题不仅重要且令人激动，此时最能激发出这些人类特质。

　　作为虔诚的教友派信徒，泰勒（科学管理之父）毕生致力于如何提高劳动效率，这样的专注来源于一种信念——他坚信哪怕只是浪费一小时人类劳动力都是不公平的，因此可以通过重新设计工作方式来提高劳动效率。正是这种执著的精神和致力于提高人类价值的传教士般的热情，让泰勒愿意花费大量时间和精力，用于研究提高产煤效率的最佳劳动方式。1911年，其作品《科学管理原理》一书问世，书的序言中闪烁着激情。泰勒写道：“我们能清楚地看到并感知物料的浪费，相形之下，我们却难以目睹并感知人类笨拙的、无效率的、方向错误的行动所造成的浪费，这些浪费要用我们的记忆力和想象力去识别。实际上，我们日常工作中人力的浪费比物料的浪费更加严重，我们常常为物料的浪费感到非常不安，却很少担心人力的浪费。”①

　　我们应以泰勒（管理学历史上独一无二的泰斗）为榜样，并从中吸取一些经验。我们应当充分把握管理创新、突破惯例的机会并使其效用最大化，我们应当致力于那些将产生重大影响的、鼓舞人心的、核心经典的和值得称道的管理问题。

　　如果你心中还没有形成这样的管理难题，你可以思考下面的若干问题，来聚焦你的研究。

　　第一，你们公司未来将面临的潜在挑战是什么？新兴的不连续性发展将为管理的过程与实践造成哪些断点？什么是你现在必须立即着手研究的“明天的问题”？

　　第二，公司里是否存在一些你长久以来都无法很好平衡的冲突与矛盾？是不是你总让冲突的一方妥协，让另一方优先？是不是有些鱼与熊掌你一直苦想却无法兼得？

　　第三，公司里在现实与理想之间最大的差距是什么？公司在最艰难时期赖以生存的价值观是什么？制度化过程中最困难的是什么？想把哪些你信奉的理念转变成嵌入公司的能力？

　　第四，你在愤怒什么？哪些是折磨着你的公司并令你沮丧的不足？哪些是看似“做不到”却必须转变为“能做”的事情？

　　如何从零开始，直面巨大的挑战？你可能需要将困难分解成为更小的、更易被攻克的各个组成部分，然后将你的精力聚焦在那些可能产生重大影响的子问题上，同时这种聚焦也有助于让创新的努力获得最大的回报。

　　虽然每个公司的管理手段与方式存在或多或少的差异，但你会发现实际上你需要解决的问题是其他公司也存在的通病，并非你公司所特有的问题。因此，诊断管理问题相对容易。例如，许多已经成文的研究报告都探讨过这些问题——公司为何在面对变革时显得非常迟缓；官僚制度是如何僵化组织并阻碍新思维产生的。①不过，真正的挑战是如何进行“治疗”，而不仅仅是“诊断”。众所周知，大公司在面对一些挑战时（如快速战略调整、开辟新的业务领域等），显得无能为力。虽然研究人员提出了无数的管理忠告和建议，然而几乎没有几家大公司能克服这些局限性。当前，我们缺少的不是深度分析，而是用以改变现状的、大胆的、富有想象力的改革方法与手段，是坚毅的、能够领导管理变革的、自下而上的创新者。

本文摘自《管理的未来》

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　　 21世纪，当颠覆性技术、可畏的竞争、分散的市场、全能的顾客、挑剔的股东都对管理提出新的挑战之时，你的企业是否还在践行所谓的“现代管理”？是否以为只要坚守20世纪甚至19世纪发明的这些管理理念就高枕无忧？如果真是这样，你就大错特错了。“核心竞争力”概念首创者、曾一度改写现代商业进程的管理大师加里?哈默又一次站到商业世界的前沿，向我们道出振聋发聩的事实：传统的管理已经过时了！正是作者对商业世界如此真实的警醒，本书刚一出版便荣获亚马逊“年度经管类第一畅销书”，哈默在《华尔街日报》评选的“2008年度全球100位最具影响力大师”排行榜中高踞首位！